Le pouvoir de vendre

Qu'est-ce que le vendeur idéal ? voilà la bonne question.

Vendre est un acte quotidien et cette compétence est donc primordiale.

1) Écouter

C'est la capacité à se taire plutôt que de parler qui fait la différence entre les vendeurs. Vendre, c'est avant tout convaincre et le bagou n'est pas du tout l'arme idéale. Vendre est un jeu stratégique, des tactiques à savoir utiliser au bon moment: il s'agit de faire émerger les besoins des clients, de s'adapter à leur personnalité et d'argumenter.

Savoir se taire et laisser des instants de silence dans les conversations est primordial. Le secret: 10 secondes de silence après chaque argumentaire complet. Une fois la vente conclue, se taire et ne rien ajouter.

Il faut chercher à découvrir les besoins et la personnalité du client, son histoire. En bref être curieux, cela laisse une place à l'opportunité commerciale.

Cela demande à être tenace et respecter ses engagements de vendre.

2) Informer

Ne jamais mentir, informer sur l'offre au dessus (up-selling) et les compléments à l'offre (cross-selling). On peut avoir tendance à contre-argument sur son offre en en présentant les défauts, c'est à proscrire. Ne pas en parler ne constitue pas un mensonge après tout.

3) Travailler dans la régularité et sans stress

Relâcher la pression permet d'améliorer l'efficacité. Pour cela il est important de chercher la régularité de l'effort en continu. Évacuer le stress et oublier les contraintes horaires pour contacter les clients (aucun jour ou heure n'est favorable de toute façon).

Quelques règles simples: régularité, positivisme, organisation, priorisation et adaptabilité.

Pour les managers d'équipes commerciales, en plus du suivi de l'atteinte des objectifs, il faut intégrer la dimension "effort" pour atteindre ces objectifs.

Le but est de développer une relation sincère avec le client de manière méthodique.

4) Être en phase avec le client

Attention au complexe de supériorité: Ne pas prendre le client de haut. La négociation doit conduire à un client satisfait, qui a obtenu son produit à un prix acceptable et un vendeur qui est parvenu à vendre son produit avec une marge satisfaisante.

Attention, l'expérience tue la compétence commerciale: les clichés s'imposent rapidement au fil du temps pour le commercial expérimenté alors que le junior ne préjugera pas de son interlocuteur et se construira son expérience qui le conduira lui aussi peu à peu aux clichés le desservant. L'expérience réduit donc le champ de vision alors qu'elle est censé affûter l'esprit d'analyse.

Attention au complexe d'infériorité: Lorsque l'on débute ou bien doute de ses compétences, il est possible de ne pas savoir comment se comporter face à son client. On peut se retrouver intimidé du client expert qui maitrise le côté high-tech des produits. Garder bien en tête que le client vient avant tout pour un service précis, donc il a besoin du vendeur.

Dans les deux cas, il faut savoir se comporter comme le médecin face à son patient: être neutre et poser les questions diagnostics et examiner le besoin.

5) Accorder l'offre et la demande

Le commerce est binaire: on vend ou on ne vend pas. Il n'est pas possible d'avoir une offre complète et même être en retard si la concurrence met de nouvelles choses sur le marché. Mais il ne faut exclusivement se concentrer sur l'offre concurrentielle, sinon c'est fini. Il faut savoir valoriser ses propres produits.

De plus, il faut savoir évacuer les points négatifs marginaux et se remettre à zéro en permanence. Il ne faut pas tomber dans le piège de la généralisation, prendre les remarques pour argent comptant et additionner les objections comme constituant l'unique base de référence.

Si les offres ou les services étaient parfaits, il n'y aurait pas besoin de commerciaux, non ?

Voici le triptyque du commercial:

• Savoir-faire (techniques de vente)
• Savoir être (adaptabilité comportemental) avec la théorie des 4 profils types et du comportement miroir à adopter
• Savoir oser (mental de fer)

Il faut donc garder en tête qu'à chaque produit correspond un client et qu'à chaque client correspond un produit: l'art du vendeur consiste à accorder l'offre et la demande.

6) Vendre n'est pas une question de chance

Le destin ne sourit qu'à ceux qui le mérite. Le positivisme et l'ouverture aux autres sont des clés de succès.

10 comportements de l'étude scientifique de Wiseman:

• Faire preuve de confiance en soi
• Travailler son réseau relationnel
• Être à l'affût de tout
• Se fier à son intuition
• Relativiser ses contrariétés
• Positiver ses coups durs
• Refuser le défaitisme
• Aller de l'avant en toutes occasions
• Être ouvert aux changements
• Tirer les leçons de ses échecs

7) Se préparer et avoir la bonne touche d'improvisation

Les erreurs connues sont de croire que réciter un catalogue produit est suffisant, ne pas observer le client recevoir l'argumentaire du vendeur et ne pas se recentrer, de se lancer dans l'argumentaire avant d'avoir collecter les besoins, de ne pas avoir préparer à minima pour savoir piocher l'utile dans l'argumentaire.

8) Parler du prix

Le prix est tabou et cela peut constituer un piège. L'idée aussi de se comparer à un marchand de tapis et donc se comporter à l'opposé est également un piège. Avoir peur de parler du prix et croire que c'est vendu avant la signature finale est encore un piège. Bref, parler du prix est source de paralysie chez le vendeur. Il faut donc être à l'aise avec l'offre est les prix associés.

Système de graduation:

• Médaille d'or: la signature ferme
• Médaille d'argent: le "OK" de principe du prospect
• Médaille de bronze: l'accord de second rendez-vous

Ensuite se fixer des objectifs chiffrés.

et plus de détails encore ...

Comment capitaliser des bonnes pratiques ?

Pour capitaliser il faut collecter des données, les analyser, en dégager des bonnes pratiques et des écueils pour les comprendre et proposer des axes d'amélioration.

La collecte:

Plutôt que de partir sans cadre, il est peut-être préférable de construire une liste de thèmes à passer en revue. Il faut quand même laisser place à la créativité et donc à la spontanéité: un échange libre permet de sortir du cadre précédent. Les deux modes vont se compléter et peut-être faire évoluer le cadre d'origine.

Cadrage des informations à recueillir:

La méthode consiste à avoir un questionnement type à dérouler sur des thèmes précis.

Pour le questionnement, une mesure de l'autonomie de la personne ou de l'équipe permet de connaitre les axes de forte compétence donc potentiellement avec de bonnes pratiques ou des retours d'expérience à valoriser. Pour les axes en déficit, ils peuvent être dénonciateurs de difficultés de mises en œuvre, sujets donc à creuser également.

Ce type de cadrage peut aussi permettre de voir la progression entre deux points de mesure.

Voici un exemple de graduation pour la mesure de l'autonomie:

• Non concerné par la pratique
• Pas du tout autonome: aucune connaissance de la pratique
• Peu autonome: connaissance de la pratique et accompagnement nécessaire pour la mise en œuvre
• Autonome: connaissance de la pratique et possibilité de l’exécuter seul
• Expert: parfaite maitrise de la pratique, capacité à l'adapter en fonction du contexte et de la faire appliquer par d'autres

Pour les thèmes à capitaliser, cela dépend des contextes.

Prenons l'exemple de la gestion de projets: quels sont les thèmes à potentiellement capitaliser ? Un point de départ certain est le PMBOK, véritable référentiel de la gestion de projets.

Voici quelques fondamentaux à capitaliser (liste volontairement non détaillée mais constituant des focus principaux):

• Gestion du planning
• Gestion des coûts
• Gestion des risques
• Gestion des exigences, du périmètre
• Gestion de la qualité

Chacun des grands thèmes sont déclinables plus finement bien entendu, comme le propose le PMBOK.

Pour les pratiques de développement, CMMI peut servir de point de départ. Pour les pratiques d'exploitation informatique, ITIL en sera un également. A chaque domaine il faut trouver son cadre de référence. Sinon partir de la feuille blanche et explorer.

Mode libre d'identification des pratiques:

Tout ne rentre pas systématiquement dans un cadre.

Voici deux bonnes questions qui vont servir de fil conducteur:

• Dans les deux dernières années passées, citer trois bonnes réalisations de pratiques dont vous êtes le plus fier ? En quoi ont-elles été efficaces ou sont-elles originales ?
• Quelle est la dernière expérience difficile dont une pratique connue n'a pas fonctionné comme prévu ? Avec le recul, quelles en sont la ou les causes possibles ?

L'outillage:

L'interview ou le questionnaire sont deux techniques éprouvées pour arriver à collecter les informations encore faut-il les consolider, les rendre accessibles et les entretenir dans le temps, mais c'est une toute autre question.

Faire pas à pas ou par phase ?

Si un jour vous voulez faire une clôture de jardin avec des panneaux de bois, il y a deux possibilités:

• faire tous les calculs de positionnement des poteaux, les planter tous, puis placer et fixer les panneaux de bois, les uns après les autres
• ou planter le 1er poteau, le 1er panneau, le second poteau, le second panneau, et ainsi de suite ...

A vrai dire la première stratégie parait idéale: c'est la technique de l'architecte, on conçoit, on mesure, puis on exécute. En réalité la seconde stratégie parait plus adaptable parce qu'il y a un élément qui ne saute pas aux yeux immédiatement, c'est le terrain, qui constitue en soit un véritable défi insoupçonné. Il n'est pas sûr que le terrain soit plan, qu'on ne rencontrera pas des cailloux qui vont dévier les pieux des poteaux quand on les enfoncera.

Le choix va donc en général sur la méthode pas à pas:

• Un fil directeur tendu (une corde reliant les 2 extrémités) permet d'abord de donner la trajectoire à respecter, véritable préalable pour rester dans l'axe puis on demarre
• A chaque panneau posé, on fait le point et éventuellement on adapte sur les prochains si une technique de montage n'a pas convenu
• Et si à la moitié du travail suite à un évenement imprévu (quand il pleut par exemple) il faut s'arrêter, alors au moins c'est déjà la moitié de fait et c'est acquis.

La morale est que même si une solution peut paraitre évidente à la base, un changement de point de vue peut permettre d'être plus efficace au final.

Rien ne dit que la 1ere solution n'aurait pas fonctionner. Mais imaginer devoir rectifier un poteau décalé une fois tous placés, c'est revenir au début et refaire en permanence. Sans compter qu'une fois enfoncés, il est fort probable qu'il soit impossible de retirer les pieux.
Vous aurez donc identifié la comparaison métaphorique entre les démarches classiques de fabrication et les démarches itératives incrémentales.  Donc à chacun sa méthode, mais il faut rechercher tout de même l'efficacité.

Bien choisir les indicateurs

L'indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision.
A chaque objectif correspond une ou plusieurs indicateurs, indicateurs d'atteinte de résultat(s) ou de performance. Que l'objectif soit de niveau très élémentaire ou très macroscopique, avec tous les paliers intermédiaires, il devrait toujours être possible d'avoir sa représentation par au moins un indicateur.

Par défaut, l'indicateur le plus basique est l'indicateur binaire: objectif atteint ou objectif non atteint.

Il peut être nuancé par des niveaux intermédiaires et même embarquer son historique ou une tendance (future), ce qui le complexifie immédiatement. Quoi qu'il arrive, l'indicateur est une représentation synthétique, une sorte de résumé condensé visant à donner une information instantanée sur un élément précis.

Mais avant de l'enrichir au risque de le rendre illisible et incompréhensible, il est important de distinguer deux choses:

• A quel objectif se raccroche l'indicateur ?
• Suivant ce que l'indicateur montrera, quelles actions pourraient être engagées ?

En effet un indicateur sert à piloter avant tout, donc un changement d'état ou de seuil devra alerter pour la mise en place d'actions correctives. Tout son secret dépend de la fidélité qu'il a de représenter la réalité et de sa simplicité de compréhension.
Un ensemble d'indicateurs pourront être regroupés dans un référentiel d'indicateurs.
Les indicateurs clés de performance (ICP) ou Key Performance Indicator (KPI en anglais) représente des indicateurs d'aide à la décision. Ils sont utilisés dans des tableaux de bord de gestion principalement.
Il n'existe malheureusement pas de tableau de bord modèle universel, ils sont à construire comme les indicateurs en fonction des attentes de chacun, néanmoins voici quelques exemples d'indicateurs qui peuvent s'apparenter à des "standards", ils s'expriment généralement sous forme de ratios:

• réalisé ou produit / prévu
• consommé / disponible
• délai moyen annoncé / délai moyen réel
• nombre de pièce rebus / nombre de pièces fabriquées
• part de marché

Les indicateurs prennent donc des formes différentes:

• des ratios (pourcentages, ...)
• des valeurs numériques pures (quantités, coûts, ...)
• des tendances (donnant de l'information sur des évolutions)

Leurs représentations graphiques prennent également différentes formes:

• des courbes
• des histogrammes
• des camemberts, ...

En conclusion, il faut accorder un temps à la réflexion et à la fabrication des indicateurs et tableaux de bord, en gardant à l'esprit que leurs productions aient une forte valeur ajoutée par rapport à la dépense occasionnée (en temps, énergie, coûts de réalisation).

Un bon compte-rendu ? Pourquoi pas ?

A quoi sert un compte-rendu ? A vrai dire tout simplement à rendre compte ! Plus sérieusement, un compte-rendu est une synthèse de ce qui s'est dit lors d'une réunion. Il est destiné à tracer les actions et décisions prises mais aussi à transmettre l'information à ceux qui n'ont pas participé à la réunion. Il permet également s'il y a une série de réunions successives, d'établir un suivi des réunions.

Le CR (abréviation utilisée de Compte-Rendu) devra mentionner aussi bien les points d'accords des participants sur les sujets comme les points de désaccords ou en suspens. Les faits sont indiqués ainsi que les avis exprimés par les participants. Les éléments subjectifs ne doivent pas être pris en compte.

Comment structurer le CR et que faut-il notifier dans le CR ?

• Objet de la réunion
• Date et lieu de la réunion
• Date et lieu de la prochaine réunion (optionnel)
• Auteur/rédacteur
• Participants (avec rôles et service d'appartenance ou société)
• Périmètre de diffusion
• Lien vers des documents historisés (optionnel)
• Synthèse en quelques lignes (rappel des décisions et plan d'actions synthétique avec pour chaque action, un pilote de l'action et un seul et une date d'échéance), c'est la conclusion
• Contenu détaillés des échanges (avec éventuellement rappel de l'historique précédent), du débat restitué dans un ordre chronologique

Diffusion et boucle de relecture:

Le compte-rendu doit être formalisé rapidement (dans les deux jours) et diffusé. Prévoir une phase de relecture éventuelles et intégrer les remarques.

Remarques hors réunion:

Il se peut que des idées ou compléments émergent après la réunion. Il est possible d'intégrer ces quelques notes à valeur ajoutée en indiquant que ce sont des notes hors réunion (en italique par exemple pour un meilleur repérage)

Astuces:

• Utiliser le sur-lignage coloré pour des actions: si vous souhaitez focaliser des acteurs sur des zones textuelles spécifiques dont ils portent les actions ou questions, il est possible de surligner d'une couleur personnalisée. Le repérage visuel permet d'orienter plus facilement les lecteurs.

• Utiliser le sur-lignage coloré pour des points forts comme des décisions: ils pourront être repris en synthèse

Note: indiquer les couleurs en légende et leurs significations

Conduire une réunion

Qui n'a pas connu une réunion qui n'a pas répondue aux attentes, la fameuse réunion non cadrée qui part dans tous les sens ?

A quoi est-ce dû ? Simplement parce qu'il faut un cadre pour mener à bien une réunion: avant, pendant et après.

Avant la réunion:

• planifier la réunion: fixer un ordre du jour clair (c'est-à-dire avec des objectifs) et orienté actions et prises de décisions, identifier clairement les intervenants et ce que l'on attend d'eux
• préparer la réunion en réalisant les pré-requis nécessaires. S'il faut collecter des informations, exécuter certaines tâches préalables, les faire ou les déléguer

Lors de la réunion:

• rappeler l'ordre du jour aux participants pour introduire la séance
• identifier la personne qui prendra les notes et rédigera le compte-rendu 
• proposer un timing de la réunion. Par exemple: introduction (5 minutes), présentation du sujet (20 minutes), ébauche de solutions (15 minutes), décision (10 minutes), synthèse et clôture (10 minutes)
• respecter le timing en surveillant l'écoulement du temps et recadrer si nécessaire
• en fin de réunion: passer en revue les objectifs de celle-ci, ont-ils été atteints ?
• identifier le plan d'action faisant suite à la réunion: quelles sont les prochaines actions ?

Après la réunion:

• rédiger le compte-rendu
• faire une synthèse en quelques lignes
• diffuser le compte-rendu (synthèse en tête et détail ensuite) aux participants et autres personnes en information

Rôles et responsabilités, la matrice RACI

Fixer les responsabilités des uns et des autres fait parti de l'organisation préalable de tout projet. Sur quoi portent les responsabilités à établir ?

• les activités à entreprendre
• les livrables à produire

Pour répondre à cette clarification des rôles et responsabilités il existe un outil simple appelé RACI qui est une grille (matrice) comprenant 

• en ligne les activités ou livrables
• en colonne les rôles (ou groupes métiers) ou individus (qui ont des rôles dans le projet)
• et les responsabilités dans les cellules de la matrice avec les valeurs possibles R, A, C ou I aux croisements des lignes et des colonnes

Signification RACI:

• R: Responsable
• A: Approbateur ou Autorité
• C: Contributeur
• I: Information

Explications complémentaires sur R et A:

2 interprétations sont possibles entre R et A donc attention à la convention que vous adoptez:

• cas 1: R est réalisateur de l'action (responsable de l'exécution) et A est le pilote de l'action en tant qu'autorité. A doit faire en sorte que l'action soit exécutée
• cas 2: R est pilote de l'action en tant que responsable de sa bonne exécution et A est "valideur" en tant qu'approbateur

Le premier cas représente la convention internationale.

Quelques règles:

• il y a au moins un R par ligne
• il n'y a qu'un A par ligne