Pour être acteur du changement, il est important de connaître le point d'origine ainsi que le point d'arriver. En effet, pour tracer une droite entre A et B, il faut poser la mine du crayon sur le point A, tracer la ligne et arrêter le tracé une fois arrivé sur le point B. Les organisations et les projets qui mènent un changement doivent donc partir d'un bilan de situation, le point A.
A noter que croire connaître le point A est une erreur s'il a été défini dans le passé. Il faut vérifier qu'il est toujours vrai et c'est bien pour cela que la stratégie doit être révisée à fréquence régulière.
Voici comment cela se passe dans les entreprises traditionnelles:
- les dirigeants formulent la stratégie
- le management intermédiaire traduit la stratégie en plan d'action
- les opérationnels automatisent et optimisent le système pour le rendre le moins coûteux et le plus efficace
Cependant ce modèle historique n'est pas la panacée et d'autres modèles de management voient le jours et mettent l'homme au centre de l'entreprise, ce qui lui permet d'être plus performante.
Etape 1: l'heure du bilan et créer le besoin de changement
Pour établir un bilan, il est indispensable de tenir compte des forces vives du terrain.
En effet, établir une stratégie sur papier et espérer la faire appliquer simplement en la communicant par mail sans l'expliquer aux personnes concernées présente deux inconvénients fondamentaux:
- le top management n'a pas forcément la bonne vision de la problématique à changer qui est mieux connue des opérationnels ?
- la stratégie ne sera pas comprise et bien implémentée ?
Il est donc nécessaire de connaître le terrain et ses difficultés et d'impliquer les opérationnels pour construire la solution cible.
La stratégie d'implication met en évidence 3 types de personnes:
- les convaincus (qui acceptent et veulent le changement)
- les indécis (qui attendent de voir)
- les réfractaires (qui s'opposent au principe même)
A cela vient s'ajouter la culture de l'excuse de ne pas faire, comme véritable frein, qui consiste à considérer que le problème actuel vient de l'extérieur et n'est pas contrôlable.
La méthode principale de cette étape consiste donc à observer le terrain, interroger les opérationnels en pleine activité et mener des interviews ciblées.
Alors comment faire adhérer au changement ? Comment créer la culture du changement ?
Un mélange d'insatisfaction, de fierté et d'enthousiasme constitue probablement la potion pour y parvenir.
Etape 2: créer la culture du changement
Une fois le bilan dressé, il faut rassembler les personnes et construire une nouvelle cible en partageant la vision, ce qui est indispensable. La solution ne doit jamais être imposée mais émerger de manière collaborative comme consensus d'équipe. Le point B est maintenant fixé.
Partir du point A connu et partagé de tous pour aller vers le point B nouvelle cible définie sont les premières étapes préalables pour la transformation.
Alors comment définir le chemin ? Comment ancrer la confiance nécessaire à la réussite ?
La confiance prend en compte 4 éléments:
- la crédibilité
- la fiabilité
- l'intimité
- les motivations personnelles
Créer un climat de confiance est un prérequis pour initier le changement. Pour cela créer une culture participative et transparente permet de construire un climat de confiance.
La transparence permet en effet :
- de partager les objectifs
- d'avoir des parties-prenantes engagées
- répondre aux attentes natives de la génération Y
- d'être d'égal à égal si l'on attend la transparence du client pour soutenir sa stratégie de croissance
- de partager les informations
La transparence permet ainsi une grande visibilité, lisibilité de l'organisation mais présente aussi l'avantage de montrer les faiblesses du système, ce qui encourage à régler les difficultés.
Cependant apporter de la lumière dans le processus met en évidence que certains managers sont juste des passeurs d'informations et n'ont aucune autorité décisionnelle, ce qui les met en défaut et les décrédibilisent.
Etape 3 : se concentrer sur la zone de création de valeur et inverser la pyramide
Les entreprises pyramidales traditionnelles étouffent la zone de création de valeur, c'est-à-dire les employés. Les entreprises "commandement-contrôle" également appelées les entreprises "comment" (opposées aux entreprises "pourquoi") sont des structures qui ne permettent plus un développement centré sur les valeurs humaines.
Hors ce sont précisément c'est valeurs humaines qui permettent de mieux maîtriser les systèmes qui se sont complexifiés avec le temps, et elles permettent de simplifier les processus.
Le risque, c'est que les structures "corporate" ne comprennent pas que la "base" peut constituer une opportunité pour conduire des innovations.
Alors comment allier un système hiérarchique, structure formelle nécessaire à la discipline et la fiabilité dont ont besoin les organisations, et un système responsabilisant fondamentalement les employés pour qu'ils libèrent de la valeur ajoutée pour leurs clients ?
Trois axes permettent d'y parvenir:
- les postes fonctionnels
- la chaîne de commandement
- les influenceurs
Axe "poste fonctionnel":
Le SSD (Smart Service Desk) est un système intelligent qui lie les employés et les fonctionnels. Un système de type ticket entre les deux concrétise les relations sur les types de demandes suivant:
- problème
- demande de renseignement
- demande de travail
Le système SSD présente l'avantage évident de la réactivité mais engendre aussi un volume de demande grandissant. Le second avantage de cette base d'information est de constituer un réservoir permettant d'analyser les causes profondes des problèmes remontés représentant un axe de progrès de l'entreprise en général.
Le SSD permet ainsi de rendre les postes fonctionnels proactifs, de catégoriser les problèmes et de traiter les problèmes récurrents, comme une procédure inadaptée, un problème de communication ou la mauvaise mise en oeuvre d'une procédure/processus par exemple.
L'outil SSD envoie ainsi un message fort: "les responsabilités ne sont pas déterminées par la position dans la hiérarchie".
Axe "chaîne de commandement":
Un système d'évaluation des managers à 360 degrés (top et down), anonyme mais avec des résultats publics permet de les investir réellement du pouvoir qu'ils doivent tenir.
Une évaluation complémentaire de volontaires collatéraux spontanés permet également de compléter l'évaluation des managers.
Mais un cadrage à l'évaluation est nécessaire pour ne pas pervertir le système en coalition ciblée grâce à un questionnaire fermé et non subjectif:
- le manager vous permet-il d’accroître la valeur ajoutée ?
- le manager vous aide-t-il à analyser un problème et identifier des solutions ?
- le manager réagit-il et propose-t-il des solutions ?
- le manager vous oriente-t-il vers des contacts qui peuvent vous aider ?
Ce système d'évaluation permet d'identifier ainsi les sphères d'influences à mettre au regard des zones de contrôle des managers.
Ce système de feedback permet de libérer l’énergie des sources créatrices de valeurs.
Mais pour aller plus loin, un système de feedforward (anonyme et complètement privé) permet d'identifier forces et faiblesses du manager pouvant servir de plan progrès individuel de celui-ci.
L'outil 360 degrés étendu envoie ainsi comme message puissant: "la valeur d'un manager se mesure à sa sphère d'influence, non à sa zone de contrôle hiérarchique"
Mais comment fédérer d'avantages le personnel pour exprimer ses réels besoins ? L'organisation de séminaires "perspectives" qui leur rendent la parole est probablement un bon moyen.
Etape 4: transférer la responsabilité du changement et redéfinir le rôle de la direction
Faire jouer un rôle important aux employés et leur permettre de transmettre leurs questions et problèmes au management pour les écouter n'est pas suffisant pour les responsabiliser suffisamment pour qu'ils soient acteurs du changement. En effet, tout afflue vers le top qui de fait, constitue le maillon indispensable et qui a toute puissance.
Si vous coupez une patte à l'araignée, elle s'échappera et survivra. Si vous lui coupez la tête, elle meurt. C'est le risque ainsi pris par les entreprises qui renouvellent leurs dirigeants. Chacun redéfinira la nouvelle culture qu'il va ensuite déployer en faisant table rase du passé.
Comment rendre pérenne l'autonomie organisationnelle en éliminant ce risque ?
L'exemple de l'étoile de mer Linckia a d'une part la capacité de vivre si elle perd une branche qui se régénérera et la branche sectionnée pourra régénérer une autre étoile de mer. Idéal pour un organisme vivant, non ? Et pour une organisation ?
Et pourquoi la direction ne pourrait pas poser à son tour les questions et problèmes à ses employés ? L'inversion de la pyramide vient aussi en inversant les questions dont les réponses et les solutions peuvent également venir des opérationnels, ce qui les met à contributions et renforce leur engagement envers l'entreprise.
Encore fait-il que cela soit une source de motivation pour eux.
Plus que sur la satisfaction qu'ont les gens d'accomplir leur travail, mais sans forcément plus, c'est en se concentrant sur la passion que les résultats peuvent aller plus loin.
Développer les passions des employés permet de libérer de l'énergie favorable à l'entreprise.
La création de communautés à thèmes spécifiques présidées par un élu est ainsi un moyen de cristalliser les employés autour de leurs passions.
En créant ainsi des communautés diverses et variées, certaines ont un lien avec les métiers ou des technologies de l'entreprise et ces communautés peuvent être sources d'innovation non structurées qui peuvent servir l'entreprise justement.
En synthèse, l’enchaînement de ces étapes itératives et successives est un long voyage qui transforme fondamentalement une entreprise de manière innovante.
Voici le témoignage passionnant du P-DG de HCLT
