Quel est le but d'une entreprise ? Faire de l'argent bien entendu.
Si l'on se concentre seulement sur trois indicateurs clés, le pilotage d'une entreprise consiste à suive le bénéfice net, le rendement des investissements ainsi que la trésorerie.
Le bénéfice net est un indicateur absolu, insuffisant s'il est seul. La rentabilité des investissements apporte une vision relative entre l'argent gagné et celui investi. Mais les deux indicateurs sont insuffisants car encore faut-il des liquidités pour pouvoir investir: le troisième indicateur de pilotage est donc la trésorerie.
En résumé et pour simplifier, gagner de l'argent, c'est augmenter le bénéfice net, le rendement des investissements et la trésorerie.
Le problème réside dans le fait que ces indicateurs sont compréhensibles globalement mais qu'en est-il au niveau de l'opérationnel, le collaborateur qui oeuvre sur le terrain ? comment traduire cela en éléments concrets ?
Ces indicateurs sont en général vus de très loin pour les équipes opérationnelles. Posez-vous la question: "Dans mes actions quotidiennes à mon niveau, comment puis-je contribuer à faire augmenter ces 3 indicateurs ?" Aucune réponse ?
Cela signifie qu'une autre grille de lecture est nécessaire pour le terrain.
Gagner de l'argent résonne alors avec "être productif". Mais comment savoir si une équipe mène des tâches productives ?
À un niveau opérationnel, voici 3 indicateurs importants dans l'univers industriel: le flux de production ou débit (rythme auquel le système génère de l'argent), les stocks et les dépenses de fonctionnement (l'argent que le système dépense pour transformer le stock en flux de production).
Le flux de production est bien mieux que suivre l'indicateur de production, car si l'on produit mais que l'on ne vend rien cela ne génère pas d'argent.
Les stocks représentent tout l'argent investi que le système veut vendre.
Les dépenses de fonctionnement représentent l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en flux de production.
A noter que ces indicateurs évitent de se demander si un euro dépensé est une dépense ou un investissement.
Maintenant gagner de l'argent signifie augmenter le flux et réduire simultanément le stock et les dépenses de fonctionnement.
Le flux représente l'argent qui entre, le stock l'argent immobilisé, les dépenses de fonctionnement (pour qu'il y ait des produits à vendre) l'argent qui sort.
Qu'est-ce qu'une entreprise équilibrée ?
Dans le monde occidental, c'est une entreprise où la capacité des ressources est adaptée à la demande du marché.
S'il y a trop de ressources, les frais de fonctionnement font perdre de l'argent et les entreprises les réduisent pour se rééquilibrer en fonction du contexte fluctuant.
Ce raisonnement d'adaptation permanente est néfaste en réalité.
Ce n'est pas en réduisant les ressources que le stock diminue et que le flux augmente.
La cause est liée à ce que l'on appelle des "évènements dépendants" et des "fluctuations aléatoires".
Un processus de progrès permanent en 5 étapes
- identifier les goulots du système (ses contraintes)
- identifier comment exploiter les contraintes
- tout subordonner aux décisions de l'étape précédent la contrainte (en s'assurant que le rythme nominal est celui des contraintes)
- faire évoluer la capacité des contraintes
- quand les goulots se déplacent, revenir à l'étape 1 (en faisant attention que l'inertie ne devienne pas un contrainte du système)
L'application permanente de ce processus cyclique permet ainsi de mettre en évidence les maillons les plus faibles de la chaîne et de renforcer ainsi la résistance de celle-ci.
Cependant pour déclencher l'étape 1, un processus mental d'analyse des causes racines est indispensable.
L’étape 1 pose la question : quoi changer ?
Les étapes 2,3 et 4, vers quoi changer ? En ciblant le "comment"
L’étape 5, comment provoquer le changement ?
Etre le moteur du changement
Le manager est la personne capable de répondre à ces trois questions:
- quoi changer ?
- vers quoi changer ?
- comment provoquer le changement ?
La résistance au changement existe et c'est la principale contrainte à faire lever pour faire évoluer une structure. Plusieurs niveaux existent:
1) "le problème est ailleurs !"
Tant que ce niveau n'est pas franchi, on parle a un mur
Tant que ce niveau n'est pas franchi, on parle a un mur
2) "expliquer que la solution proposée ne portera pas ses fruits !"
Si ce rempart n'est pas dépassé, la frustration l'emporte
3) "oui ... mais !"
Il y trop d'inconvénients
4) soulever les obstacles qui empêche l'application pratique.
Une fois ce cap passé, les personnes suivent, mais...
5) soulever les doutes sur la collaboration de tous.
Le but d'une entreprise est certes de gagner de l'argent, mais faire en sorte que le progrès permanent soit un processus embarqué nécessite une conduite du changement que doit soutenir le management pour atteindre ce but ultime.
Le but d'une entreprise est certes de gagner de l'argent, mais faire en sorte que le progrès permanent soit un processus embarqué nécessite une conduite du changement que doit soutenir le management pour atteindre ce but ultime.
