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8 septembre 2016

Responsable Qualité, kesako ?

Voici ma vision du rôle du responsable qualité de manière schématique en 10 points clés:



  1. Représenter le client
  2. Guider les opérationnels vers l’excellence pour améliorer l’efficacité, l’efficience
  3. Etre factuel (mesurer, collecter)
  4. Accumuler l’expérience, les observations, les données
  5. Voir et traiter les problèmes pour mettre en place des plans d’actions
  6. Standardiser pour stabiliser
  7. Mettre en place des repères pour construire une organisation performante
  8. Laisser l’individuel s’exprimer pour jouer collectif
  9. Maîtriser les risques de dysfonctionnement, de non valeur ajoutée (tout en laissant l’agilité des personnes)
  10. Faire que tout soit carré pour que ça tourne rond
 
 

18 novembre 2015

Argumenter et convaincre

Qui n'a jamais eu besoin d'argumenter sur un sujet précis afin de convaincre l'autre d'aller dans une direction voulue ? Voici un article qui décode les mécanismes de l'argumentation.

3 points clés pour convaincre

  • Donner du sens
  • Avoir un intérêt
  • Etre compétent (expertise, délai, ressources disponibles)
Travailler sur ces 3 points permet de créer du lien avec l’autre, le comprendre et détecter ses points de blocage.
Pour convaincre, il y a une dose de manipulation positive et cela repose sur un élément personnel des gens : est-on considéré comme « sains » par rapport à la situation ?
Dit autrement, si l'autre considère la situation malsaine pour lui, il n'ira jamais vous suivre quelquesoit l'argumentaire avancé.

Comprendre le comportement

On appelle SCG le « Système Central de Gestion » d’un individu.
Un stimuli (message) envoyé au SCG provoque une réaction, qui est soit "adaptée", soit "non adaptée":
 
 
 Il y a donc 3 leviers possibles, modifier :
  1. La chose
  2. L’environnement (au sens contexte)
  3. L’objectif
Pour qu’une argumentation soit valable, il faut une suite de concessions mutuelles équitables.
Mais attention argumenter et convaincre:
  • Ce n’est en aucun cas changer l’autre
  • C’est donner les infos à l’autre pour qu’il se fasse sa propre analyse/conviction

Différents environnements 

 

Principes de bases du SCG

 
Pour viser une réaction souhaitée, si cela ne fonctionne pas, c’est que l’une des valeurs, intérêts ou compétences n’est pas satisfaite

4 types d’intérêts

Voici les 4 types d'intérêts d'une personne:
Echainement pour une évolution:

Echainement pour un changement en rupture:

Les styles de communication

Pour argumenter et convaincre, selon la configuration de l’autre, le comportement doit être adapté. Les facteurs à prendre en compte portent sur le cadre de la situation, la compétence de la personne/groupe, ainsi que la motivation qui symbolise le niveau d’énergie prêt à être consenti.
Selon ces facteurs, le style de communication est à adapter :
  • Motivée et compétente: style « délégatif » (il faut envoyer le stimuli seulement)
  • Pas motivée et compétente : style « soutien » (chercher ce que l’autre n’a pas compris)
  • Motivée et pas compétente: style « coach » ou « formateur/accompagnateur » (transférer l’expertise, agir sur les délais et les ressources)
  • Pas motivée et pas compétente: style « directif »
Les styles et les actions à mener
  • Style délégatif : fixer un objectif, une tâche, tracer le cadre de la délégation, les points de contrôle et la communication réciproque
  • Style soutien : fixer l’objectif clairement en valorisant les compétences, solliciter les idées de l’autre pour le faire adhérer, adapter les solutions selon la marge de manœuvre, suivre et évaluer
  • Style « coach » : être convaincu soi-même et expliquer le pourquoi, être précis dans les interrogations de l’autre, transférer le savoir-faire et contrôler
  • Style « Directif » : affirme froidement, sans détour et les attentes pour quand, vérifie la bonne compréhension et contrôle l’exécution
Les contrats managériaux sous-jacents sont :
  • Motivation + / Compétence + : Développement
  • Motivation - / Compétence + : Responsabilisation
  • Motivation + / Compétence - : Formation
  • Motivation - / Compétence - : Changement

Processus

4 étapes clés :
  • Le cadre
  • Le problème
  • L’intention
  • L’envie
Ex. « Mon intention est que cela revienne à l’équilibre comme avant, pour toi et pour moi »

Etapes de résolution de problèmes

  • Enoncer le problème : définir ce qui ne va pas, recenser les faits (QQCOQP)
  • Définir un objectif : quel résultat SMART (simple, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini) est à atteindre ?
  • Analyser les causes : pourquoi les faits se sont-ils avérés ? méthode 5 pourquoi
  • Elaborer des solutions : que faut-il faire pour que le couple Cause/Effet disparaisse
  • Mettre en œuvre : quel est le planning, qui fait quoi, quand ?
  • Suivre : s’assurer que le résultat atteint est conforme aux attentes
Note : On retrouve les principes DMAIC du Lean Six Sigma (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

 

Les automatismes 

Exemple :
  • « A » parce que « B » : justification
  • « B » donc « A » : argumentation (plus robuste que la justification)
Différents chemins possibles pour atteindre un résultat:
Il existe une infinité de chemins pour passer d'un point A à un point B . Prenons l'exemple d'un bateau qui doit se rendre à un port. Le phare symbolise l'orientation. On ne cherche pas à l'atteindre mais plutôt un port où débarquer.
Pour y parvenir, il faut voir le phare pour s'orienter, connaitre les vents favorables pour s'aider ainsi que connaitre les freins qui empêchent d'avancer:
Ainsi, dans une argumentation, il faut visualiser la situation de départ et le "rêve" à accomplir, ainsi que les chemins étapes par étapes à parcourir.

Dans le jeu, 3 rôles

 
Si l’autre rentre dans un jeu, le but est d’y entrer consciemment pour se positionner comme sauveur.
Différents jeux :
  • SVP: Sauveur/Victime/Persécuteur
  • JTTMS : « Je te tiens mon salaud ! » en persécutant l'autre
  • Aime-moi : « si tu fais pas ça, je ne t’aime pas ! »
Comprendre les mécanisme de jeu et détecter consciemment que l’autre rentre dans un jeu, permet d’y entrer aussi, et de le ramener en mode « sécurisé » et enfin réussir à argumenter, puis convaincre sur une base factuelle et rationnelle

Les désaccords

  • Léger (sur les faits ou sur l’interpretation des faits)
  • Lourd (sur les buts, sur les méthodes ou sur les valeurs)
Un conflit est un désaccord qui « pourrit ».
Le but d’un manager est de placer son équipe en « performance » c’est-à-dire :
  • Il préserve l’équipe  (intelligence analytique)
  • Il enlève l’insécurité (intelligence émotionnelle)
  • Il met en place les rôles/responsabilités (intelligence collective)
Le conflit

Orientation de la motivation

  • Résignation
  • Fuite
  • Adaptation
  • Rebellion
 
La règle n’est pas de trouver les bons arguments pour éviter le conflit mais plutôt d'entrer en conflit pour trouver les bons arguments.

Conclusion

L'argumentation est quelque chose qui se développe chez l'individu au fur et à mesure de sa propre expérience personnelle. Malgré les quelques clés, processus et outils présentés ci-dessus, cela reste néanmoins un apprentissage au quotidien.
La pleine conscience des rouages sous-jacents permet de monter en maturité sur ce sujet et le décodage des situtations en devient alors facilité. Votre terrain devient alors votre terrain de jeu.
 

2 juillet 2015

Convaincre en deux minutes

Les deux premières minutes d'une rencontre conditionnent la suite d'une relation: la fuite, le combat ou l'interaction avec l'autre.
Certains experts estiment que dans le contact avec les autres, la confiance et le respect accordé constitue 85% d'une réussite financière, les 15% autres étant dû à la compétence et le savoir-faire.
Les chances de succès reposent donc sur les 2 premières minutes de contact qui deviennent décisives.

La base, l'information

C'est dans les 2 premières secondes d'une relation que les personnes décident de la suite à donner. Les 118 secondes suivantes vont confirmer et établir la relation. C'est la première impression qui donne le ton de la réussite. Quand les personnes vous aiment, ils voient le meilleur en vous.
  • Loi 1: La manière la plus directe et économe est de regarder l'autre dans les yeux et de sourire. Les yeux sont la fenêtre de l’âme et permet de capter l'attention. Le contact par les yeux valide la personne et entraine la confiance.
  • Loi 2: s'adapter et être un caméléon pour que l'autre ait déjà l'impression de vous connaître. Pour être un caméléon, il s'agit d’être le miroir de l'autre (sans le singer), d'adopter un comportement synchrone et réciproque de manière consciente. Pour mettre l'autre à l'aise, il faut s'ajuster à lui. La synchronisation permet de montrer son appartenance à un même groupe. En devenant familier à quelqu'un, il nous apprécie.
  • Loi 3: captiver l'imagination pour captiver le cœur. Utiliser les images et faire appel aux sens permet à l'autre d'imaginer et de ressentir les choses.
La persuasion

La persuasion amène les autres à vouloir faire ce que vous voulez qu'ils fassent. Les 3 ingrédients clés pour y parvenir sont:
  • la confiance (donner une bonne première impression)
  • la logique (donner du sens)
  • l’émotion (faire appel à l'imagination)
"Je vous fais confiance, je vous comprends et vous ne m'êtes pas indifférent."

Méthode SIC

Les personnes sont responsables du succès ou de l'échec de leur communication. La méthode SIC permet une communication réussie:

  • S: Savoir ce que l'on veut. Définir vos buts, de manière positive et au présent
  • I: Identifier ce que l'on obtient. Examiner les informations reçues et analyser si elles permettent de s'approcher ou non du but
  • C: Changer ce que l'on fait pour s'approcher du but. Il s'agit de s'approcher des buts par approche itérative en examinant les succès et les échecs

Les règles, la nature humaine

Neutraliser les réponses de fuite et de combat

Il s'agit d'encourager les autres à porter un jugement positif à votre égard.
Pour cela, neutraliser les réflexes de fuite ou de combat:
  • avoir une attitude qui dégage de l’énergie et de la confiance
  • s'adapter aux situations
  • avoir un langage corporel ouvert et un cœur généreux
  • regarder dans les yeux
  • synchroniser son langage corporel a l'autre
Il est également important de ne pas porter de jugements sur les gens. Se concentrer sur les buts.
Respecter l'espace privé de l'autre, une distance suffisante qui ne mette pas l'autre en situation inconfortable.

Travailler la posture et la synchronisation

L'attitude, qui découle du langage corporel, de la voix et des paroles, influence l'entourage.
Elle est contrôlable et adaptable.
Il est important de distinguer les attitudes utiles (positives, enthousiastes et confiantes) et les attitudes inutiles et négatives (colère, agressivité, impatience).

Le langage corporel représente principalement ce à quoi les personnes répondent. Il est nécessaire d'en prendre conscience pour en tirer un avantage. Le langage corporel ouvert (bras et jambes décroisées, contact avec le regard et un sourire, corps un peu penché en avant) est accueillant. L'inverse montre un signe de défense et un regard fuyant repousse l'autre.

La synchronisation est une façon de se mettre sur une même longueur d'onde que l'autre et débouche sur des contacts facilités.

L'ensemble de ces éléments (langage corporel, intonation, paroles et synchronisation) permettent d'être en harmonie et rend crédible, ce sont des clés indispensable pour être persuasif.

En complément le retour d'information que vous faites, par la posture, les paroles, les silences, donnent une direction et une profondeur aux échanges. Il en résulte une qualité qui envoie un message d'importance à l'autre.

Parler avec son cerveau

Le cerveau à la capacité de traiter des informations positives selon les différents sens.
Pour suggérer une bonne impression à l'autre, il faut lui transmettre des informations qu'il recevra de manière positive et affirmative.
Par exemple, préférer la formulation "avec plaisir" plutôt que "aucun soucis", "contactez-moi" plutôt que "n’hésitez pas à m'appeler".
Ainsi, lorsque l'on explique quelque chose à quelqu'un, parler selon un style positif, affirmé et enthousiaste pour contaminer l'autre.
Pour avoir une influence sur l'autre et qu'il y ait une réaction, il est également nécessaire d'apporter du sens et de la raison.

Connaitre ses sens

La meilleure manière de transmettre une information à quelqu'un est de lui parler sur son canal de réception sensoriel: visuel, auditif ou kinesthésique (sensation physique).
Les visuels ont besoin d'images, de métaphores. Les auditifs ont besoin d'entendre des sons et de verbaliser leur expérience. Les personnes kinesthésiques s'expriment par de sensations physiques.

La personnalité de l'autre

Nourrir la personnalité de l'autre

Il existe 4 types de personnalités:

  • le rêveur qui fournit des idées et qu'il faut stimuler
  • l'analyste qui s'assure que les idées sont bonnes, auprès de qui il faut se tenir aux faits et être organisé
  • le persuasif qui fait passer les idées, qu'il faut valoriser et auprès de qui il fait être enthousiaste
  • le contrôleur qui met en œuvre les idées, à qui il faut offrir des options et reconnaitre ses qualités
Chacun possède une combinaison de ces 4 personnalités mais une d'entre-elle est prédominante.

Identifier la nature de son métier

Hormis l'argent, ce qui pousse quelqu'un à bien faire son travail est lié à l'importance qu'il y accorde. Un travail important donne vie à nos valeurs et croyances. Les entreprises intelligentes définissent leurs missions et au delà leurs slogans ou valeurs, simples et faciles à retenir, qui permettent aux employés de s'y référer en permanence:
  • cela donne une personnalité à l'entreprise et traduit son esprit
  • elle découle de la vraie nature de votre métier
  • doit servir de boussole pour savoir si l'on sert la bonne cause, constituant une référence pour décider des actions à mener
La formulation d'un but personnel permet également d'orienter sa vie professionnelle. Cela doit donner du sens aux choix et actions.
Que ce soit pour une entreprise ou du point de vue personnel, formaliser un slogan ou un spot publicitaire de 10 secondes constitue un véritable levier pour mobiliser les énergies.

Il doit être constitué de 3 parties:
  • ce que vous faites
  • pour qui vous le faites
  • en quoi cela améliore la vie des utilisateurs (avec des produits ou des services)

Trouver son style

La réponse de l'autre dépend de votre attitude, du message projeté en partie dépendant de votre style.
Pour faire bonne impression, le style doit exprimer de l'indépendance et de l'assurance.
Le style professionnel efficace est une combinaison d'accessibilité et d'autorité.
Le style passe aussi par l'image et donc la tenue vestimentaire. Est-ce que l'image que j'envoie est en phase avec le but ? Donc habillez-vous en fonction du poste que vous désirez, pas celui que vous avez.
Lorsque quelqu'un est bien habillé, on ne remarque que la personne. Lorsque quelqu'un est mal habillé, ce sont les vêtements que l'on remarque.
En cas d'essais vestimentaires, notez les sentiments que vous avez et l'effet sur les autres.

La relation avec l'autre

Communiquer

Des compétences sont nécessaires pour créer des liens avec les autres, même si certains ont plus de faciliter:
  • s'ouvrir: avec une attitude et la posture du corps
  • regarder l'autre et établir un contact visuel (noter la couleur des yeux de l'autre)
  • sourire, pour montrer que vous êtes confiant, enthousiaste et honnête
  • parler d'une voix amicale, prendre le contrôle et noter les noms
  • synchroniser le langage corporel à celui de l'autre
Se présenter

La présentation à l'autre est importante et marque le premier pas, avec des règles bien établies:
se présenter spontanément, ne pas attendre d'être mis en relation pour se présenter
  • accueillir les interlocuteurs en se levant ou allant à leur rencontre, cela élimine les barrières
  • avoir une poignée de main ferme, rapide et respectueuse
  • présenter les interlocuteurs les uns aux autres, tel un facilitateur avec comme usage de présenter les personnes les moins importantes aux personnes les plus importantes
Une fois les présentations effectuées, trouver un terrain commun de discussion pour établir rapidement un lien.
Il s'agit de s’intéresser à l'autre dans un premier temps et d'être curieux en faisant appel à l'imagination.

Faire parler

Un contact réussi repose sur les points clés suivants:
  • faire parler l'autre
  • rester concentré, observer et écouter (plus que parler)
  • répondre et adresser des encouragements
Le jeu des questions permet d'entretenir une conversation:
  • poser des questions ouvertes plutôt que fermées (réponses oui/non), pour libérer l'imagination de l'autre et lui permettre de s'ouvrir. Ces questions ouvertes commencent par qui, que, comment, où, pourquoi, quand (moyen mnémotechnique QQCOQP)
  • éviter les questions fermées qui replient l'interlocuteur sur lui-même, du type "êtes-vous", "avez-vous", "est-ce que" dont la réponse fermée oui/non arrête l’échange
  • rechercher l'imagination de l'autre "que pensez-vous de"
  • capturer les mots clés de l'autre pour les réutiliser
Une conversation correctement établie avance vers un moment de convivialité qu'il faut développer:
  • elle devient intime et confortable
  • elle doit montrer que vous comprenez l'autre par un intéressement visible
  • votre concentration permet de déceler un sentiment de proximité, ce qui donne à l'autre l'impression d'être important
  • elle doit susciter la curiosité, par des questionnements et une participation active, afin de trouver la corde sensible de l'autre
  • elle doit aller dans le sens d'atteindre votre but, tout en restant positive

Trouver la bonne approche

A chaque situation ou événement, il est nécessaire d'adapter la bonne stratégie:
  • relier les états d'esprit, en comprenant les états émotionnels en faisant appel aux sens et un langage corporel adapté
  • réussir un entretien d'embauche, en se renseignant au préalable sur l'entreprise, puis en établissant un slogan de 10 secondes qui établit le lien entre vous et l'entreprise
  • communiquer par téléphone, en surveillant les intonations de voix ainsi que le rythme de la conversation
  • étoffer sa liste de contacts lors d'un événement mondain, et avoir une attitude utile et un langage corporel ouvert

Adopter une attitude

Voici les règles à suivre lorsque l'on se présente:
  • établir sa crédibilité et son autorité
  • délivrer un message clair en 2 minutes
  • croire en son sujet
  • contrôler sa respiration
  • montrer sa personnalité
  • utiliser des métaphores, qui renvoient aux sens

Conclusion

En conclusion, ces techniques vous aideront à nouer de bonnes relations. Pour que la relation soit de bonne qualité il est nécessaire de considérer toute relation comme si c'était la plus importante, ce qui pourrait être le cas.

26 mai 2015

Comment être acteur de son propre développement personnel ?

Bien souvent, les personnes souhaitent approfondir certains points de leur vie mais n’ont pas forcément de méthode pour le réaliser. Voici une méthode pour faire un tour d’horizon d’un sujet en particulier et pour embarquer les principes clés dans sa vie de tous les jours.

Voici comment bien utiliser un livre de développement personnel et mettre en application les principes clés en mode PDCA (Plan-Do-Check-Act):

·         Plan (moins de 2 heures) :

o   Point de départ : avoir une intention certaine d’apprendre et d’appliquer les principes autour d’un  thème souhaité de développement personnel

o   Identifier un livre de développement personnel à approfondir (conseil : tenir compte des avis des revues sur les sites marchands du Web pour savoir si le livre est reconnu comme une référence)

o   Faire un tour d’horizon du sujet évoqué

§  Lire le sommaire du livre et comprendre sa structure

·         Eventuellement lire le livre en lecture rapide (doit être fait rapidement en moins d’une heure)

§  Trouver sur internet une revue synthétique moins de 10 pages du livre en question et s’en imprégner en la lisant 2 fois

Livrable : faire une mindmap du sujet (c’est la structure de pensée qu’il est nécessaire d’intégrer par la suite pour son propre développement personnel) sur un ou deux niveaux seulement

·         Do :

Apprendre/comprendre les principes (en mois de 10 heures maximum)

o   Approfondir le thème et développer les différents principes

§  Dans le livre, lire deux fois chaque chapitre avant de passer au suivant

·         Souligner les idées importantes

·         Arrêter la lecture sur les principes clés et s’interroger sur les possibilités d’intégration personnelle de ces principes, annoter le livre

·         En fin de chapitre : compléter la mindmap

§  Ecouter un audiobook du livre (disponible par internet quand cela est possible) è compléter la mindmap

o   Une fois la synthèse réalisée, identifier quelques principes (quelques pouvant être tous) à mettre en pratique dès que l’occasion se présente

§  Lister les principes applicables pour son propre développement personnel et prendre un engagement moral de les mettre en application, puis les consigner dans un document (type journal intime, journal de bord)

Appliquer les principes dans le quotidien (quelques minutes journalièrement sur plusieurs semaines)

o   Tenir le journal de bord en consignant les réussites en temps réel (ou en fin de journée) ainsi que les écueils lorsqu’un évènement rendant possible l’application d’un principe apparait

·         Check (mensuel ou trimestriel par exemple, moins de 2h) :

o   Passer en revue le journal de bord

o   Passer en revue la mindmap et vérifier quels engagements ne sont pas tenus, se demander pourquoi

o   Faire un feedback (ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas) et analyser

o   Contrôler les progrès qui ont été réalisés. Se demander quelles améliorations sont notables,  quelles erreurs ont été commises, quelles sont les leçons à tirer.

·         Act (après le Check, moins d’une heure) :

o   Intégrer naturellement les principes qui ont apporté des résultats positifs dans sa vie de tous les jours de manière durable

o   Sur les écueils, analyser comment cela aurait pu être mis en œuvre autrement et refaire une boucle PDCA ou bien renoncer définitivement aux principes à ancrer

16 novembre 2013

Réussir sa conduite du changement à tout prix

Il était une fois un pingouin appelé Fred. Fred vit en colonie et est un peu particulier. Il aime observer et noter ses observations. Un jour, du haut de son iceberg, il constate que la situation se dégrade.
L'iceberg fond, créant des fissures dans lesquelles l'eau s'engouffre. Il se rend compte que lorsque l'hiver arrivera dans 1 mois, l'eau gèlera et telle une bouteille de verre remplie d'eau et au congélateur, le verre se brisera sous la pression, autrement dit, l'iceberg se brisera. La colonie est menacée, il le sait. C'est une situation d'urgence.
Il doit absolument tenir informé le conseil des 10. Alice, qu'il connait, en fait partie et Fred la tient informé. Les chefs de la colonie doivent être averti !
Après avoir démontré ses affirmations, il réussit à faire prendre conscience qu'il faut agir.
Cette situation d'urgence est un véritable choc pour le groupe.
Le grand chef Louis décide alors de constituer une équipe de pilotage composée de leaders crédibles, capables de communiquer sur la situation, avec le bon niveau d'autorité, unis pour traiter l'urgence et capable d'entrainer la colonie.
Mais vers quel avenir se tourner ? Quelle va être la stratégie du changement ? Quelle est la vision ?
A la recherche de solutions les manchots proposent des solutions farfelues et inenvisageables, jusqu'au moment où Fred observe une mouette. La voilà la solution, se libérer de l'iceberg en devenant une colonie nomade.
Louis décide donc de communiquer la vision à toute la colonie en s'appuyant sur les valeurs du groupe: 
"respect réciproque des autres, une discipline qui nous unit, un sens aigu de la responsabilité ainsi que de la solidarité. Ces valeurs partagées ne s'attachent pas à notre habitat particulièrement ! Alors devenons une colonie nomade mobilisée."
Le message étant largement diffusé, Alice propose la bonne idée de faire des slogans et de les afficher.
Néanmoins les détracteurs se font rapidement entendre et tentent de déjouer les plans prévus. L'équipe décide alors de comprendre les sources d'inquiétude et de convaincre: faire comprendre et adhérer, faire accepter la vision au plus grand nombre.
Mais pour cela, il fut impératif de rendre les autres acteurs du changement, leur donner le pouvoir d'agir.
C'est ainsi que des missions furent confier, qui conduisirent à des petites victoires. Le mouvement est enclenché. Ces petites victoires répétées apportèrent les preuves que les efforts allaient dans la bonne direction.
Pour cela ils identifièrent des manchots éclaireurs vaillants qui assureraient le rôle de la mouette nomade à la recherche de terres d'accueil, sécurisées et riches en nourriture.
Ces missions épuisantes eurent comme conséquence de mobiliser très fortement la colonie car une ancienne tradition précisait que les manchots se nourrissaient uniquement via le cercle familial, ce qui ne fournirait pas une quantité suffisante pour nos éclaireurs. Autrement dit, tous durent se mettre à pêcher des quantités importantes de poissons pour notre groupe d'éclaireurs, nouvelles initiatives non sans embuche.
Les retours des missions furent baptisés "le jour des héros", jours où la fête étaient de mise.
Ces missions répétées amenèrent un beau jour à trouver l'iceberg qui devint leur habitat pour la saison à venir, répondant ainsi à leurs exigences attendues:
  • un endroit sur et solide
  • une protection des vents
  • une zone de pèche riche en nutrition
  • des petits iceberg d'escale sur le chemin pour se reposer en voyage
C'est ainsi qu'il fut décider de déménager avant l'hiver. L'adaptation au nouvel environnement suscita ensuite quelques désagréments dus aux nouveaux repères à ancrer mais de loin plus simple que le problème de départ et la colonie s'organisa en conséquence.
Chaque saisons qui suivirent amena notre chère colonie de manchots à adopter la même stratégie migratoire permettant ainsi de pérenniser cette nouvelle culture.
 
En synthèse, cette allégorie montre un processus de conduite du changement en 8 étapes:
  1. créer un sentiment d'urgence, un écart entre la situation actuelle et la cible
  2. sélectionner un groupe qui va piloter le changement
  3. identifer la vision et la stratégie du changement
  4. déployer cette vision et faire adhérer
  5. lever les obstacles, donner le pouvoir d'agir à ceux qui vont transformer la vision en réalité
  6. créer des succès rapidement et les rendre visibles de tous
  7. pérséverer en montrant regulièrement l'avancement sans relache
  8. pérenniser en contrôlant que la nouvelle culture est ancrée
 

15 septembre 2013

Comment devenir une équipe performante ?

Voici ce que l'on attend d'une équipe autonome:
  1. produire de la valeur ajoutée visible pour ses clients
  2. avoir un fonctionnement standardisé et réactif
  3. être responsable collectivement des résultats obtenus
  4. piloter son amélioration continue
C'est bien en renforçant le travail collaboratif de l'équipe et son engagement que l'on peut chercher à améliorer et optimiser sa performance sur les résultats produits et ses processus.

Alors que faut-il mettre en place ? Comment faire concrètement ?

1) Définir la mission et les processus de l'équipe
La formalisation des SIPOC (Supplier Input Process Output Customer, ou Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients) de l'équipe est indispensable et constitue la première brique.

2) Définir les indicateurs de résultats et de processus
Les attentes clients doivent s'accompagner d'un ou plusieurs indicateurs clés de performance (KPI de résultats). La sélection de ceux à améliorer est nécessaire: pour cela il faut identifier des KPI de processus sur lesquels agir, qui constituent de véritables leviers.

3) Mesurer les indicateurs de processus et identifier les écarts
La mesure permet de faire le point et de déterminer les zones de stabilité et les zones à améliorer. Ce sont les écarts qu'il faut renforcer. Une fois la liste des actions de progrès (LDAP) établie, il faut ensuite prioriser les sujets à traiter en utilisant la matrice 9 cases par exemple.

4) Mener les actions de progrès
L'utilisation de la roue du PDCA est préconisée pour mener les actions de progrès.

5) Standardiser
Il s'agit de formaliser ou modifier les standards impactés par les points durs (cf actions de progrès) pour qu'ils ne réapparaissent plus. Les nouveaux standards validés doivent ensuite être déployés (formation des exécutants).
Il est également indispensable de superviser les standards en vérifiant qu'ils sont applicables et appliqués, en les révisant périodiquement avec un système de gestion des standards. 
Il faut également s'assurer  que les compétences de l'équipe se renforcent au travers d'un système de gestion des compétences.

6) Animer l'équipe
La mise en place d'une animation structurée et périodique permet de piloter l'activité de l'équipe au quotidien et de traiter les points durs et problèmes.

7) Évaluer la performance de l'équipe
Des bilans réguliers et la mesure des indicateurs doivent impérativement s'inscrire dans la supervision générale de l'équipe, pour savoir où elle est et où elle va.

Synthèse
Viser la performance passe d'abord par la formalisation de l'existant, la mise en place d'indicateurs de résultats et de processus, mais surtout par des mesures périodiques permettant d'identifier des écarts constituant de véritables leviers et actions de progrès.
L'équipe performante, c'est avant tout l'équipe responsable et apprenante.

8 septembre 2013

Les lois de l'efficacité personnelle et de gestion du temps

Il existe un certains nombre de principes, dont nous ne sommes pas forcément conscients mais  qui nous permettent, lorsqu'on les connait et les applique de détourner certains pièges simples d'organisation aussi bien sur le plan professionnel que personnel. En voici une synthèse.

Loi de Laborit
Nous avons tendance à faire en premier ce qui nous plait, ce qui est facile et à remettre à plus tard ce que nous n’aimons pas ou ce qui est difficile.
L’homme est doté d’un programme biologique de survie qui lui fait fuir le stress et chercher en priorité le plaisir. C’est « la loi du moindre effort ». Le danger est de repousser sans cesse les tâches ennuyeuses, de les reporter en dernière minute.
L'expérience montre également qu'une tâche pénible ou ennuyeuse sera réalisée plus rapidement s'il existe la promesse d'une action plaisante juste après.
Conseils et mise en œuvre
  • Planifiez le mieux possible en alternant les activités
  • Commencez votre journée par une tâche qui vous semble difficile 
  • Accordez-vous une récompense une fois la tâche terminée (une pause, une activité plus plaisante)
Principe de Lakein
L’action l’emporte sur la réflexion. Un objectif qui n’est pas défini s'éternise.
Conseils et mise en œuvre
  • Fixez-vous des objectifs et planifiez-les dans le temps
  • Formalisez-le, cela constitue un engagement personnel
La todolist
Tout le monde a aujourd'hui énormément de choses diverses et variées à faire dans ses journées. Il est rare que les personnes ne se consacrent plus qu'à une seule et même tâche sur la journée. L'activité est très variée et chacun doit s'organiser, l'humain n'a pas la capacité à retenir tout dans sa tête.
Piloter son activité avec une todolist, un planning est plus efficace que de faire appel à sa mémoire.
Conseils et mise en œuvre
  • Créez une liste des tâches que vous avez à réaliser
  • Priorisez cette liste et réviser-là périodiquement
  • Évitez de commencer plusieurs choses à la fois et de vous disperser
  • Regardez votre todolist pour contrôler l'avancement des tâches
  • Clôturez vos tâches terminées
Loi de Pareto
20% de nos activités produisent 80% de nos résultats. L'essentiel prend peu de temps (20%) et l'accessoire prend beaucoup de temps, d'énergie ou de ressources (80%).
Une fois un certain seuil atteint, le reste n’apportera que peu de bénéfice et sera très chronophage.
Si une chose à faire demande des efforts important et que personne ne s’en rend compte, alors il vaut mieux se passer de cette activité.
Conseils et mise en œuvre
  • Parmi les activités que vous avez faites aujourd’hui, y en a-t-il qui ne font pas partie de votre mission ?
  • Supprimez les activités parasites (même si elles sont agréables !)
  • Déléguez les tâches qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre. Les premières heures passées au bureau sont souvent utilisées pour lire les messages ou pour consulter internet. Reportez ces activités plus tard dans la journée et commencez directement avec les 20% qui produisent 80% de résultats
Loi de Parkinson
Un travail tend à se « dilater » pour occuper tout le temps disponible. Cela veut dire que même si l’on dispose d’un délai important pour accomplir une tâche, on consomme la totalité du temps imparti. 
A contrario, une tâche sans échéance à tendance à s’éterniser.
Conseils et mise en œuvre
  • Fonctionnez sous forme d'objectifs et de livrables à produire. Une tâche doit transformer ou produire un livrable physique, c'est le "contrat" de la tâche à réaliser. De ce fait, les critères de fin de la tâche sont connus: "Terminé" a le même sens pour tous !
  • Planifiez et fixez-vous des échéances pour chacune des tâches
  • Donnez des échéances courtes et pensez agile : des petites étapes cadrées et courtes produisent plus de résultats
Loi de Murphy
Toute chose prend plus de temps que l'on avait prévu, rien n'est aussi simple que l'on imagine au départ.
Conseils et mise en œuvre
  • Entraînez-vous à évaluer la durée d’une tâche. Pour fiabiliser l'estimation, il faut se lancer, estimer au départ et mesurer le temps passé à l'arrivée. C'est l'analyse à posteriori qui permettra de capitaliser et d'avoir des références pour l'avenir
  • N’enchaînez pas les rendez-vous dans votre agenda, prévoyez un battement entre chaque 
  • Pour les tâches à accomplir, prévoyez du temps supplémentaire, surtout si vous ne maîtrisez pas encore le travail à réaliser
  • Prévoyez des marges de sécurité dans vos timings : si vous maîtrisez le travail, ajoutez 20% de plus. Si c’est une tâche nouvelle pour vous, prenez une marge de 50%. Prévoyez également 20% pour les imprévus dans votre agenda
Loi de Fraisse
Une heure n'est pas toujours égale à une heure. Ce qui plaît passe vite, ce qui nous déplaît semble s'éterniser.
Plus une activité est morcelée, plus elle parait durer longtemps. Plus une activité est intéressante, plus elle parait brève. Le temps d'une attente est toujours trop long.
Conseils et mise en œuvre
  • Suivez l’avancement de vos tâches et contrôlez qu’elles avancent correctement par rapport au temps que vous aurez estimé préalablement. Un bon indicateur factuel permet de vous ramener à la réalité et de vous faire avancer si ça dérape.
Loi des biorythmes
Le respect de nos horloges internes permet de tirer parti de nos périodes de grande forme, et également de respecter nos périodes de récupération.
Conseils et mise en œuvre
  • Analysez-vous, quand avez-vous le plus d'énergie ?
  • Quand récupérez-vous le mieux ?
Loi de l'alternance ou loi de l'Ecclésiaste
Il y a un temps pour tout et un temps pour chaque chose.
Notre horloge interne est faite en sorte que personne n’est au mieux de sa forme 100% de son temps.

Conseils et mise en œuvre
  • Faites une seule chose à la fois, en vous y consacrant totalement
  • En cas de période pauvre en énergie, arriver à avancer, même ces jours-là est une grande victoire
Loi de Kokaï (ma loi personnelle)
Une tâche à faire sera faite efficacement si la personne qui la réalise possède les caractéristiques suivantes : elle est compétente pour la réaliser, elle est disponible, elle a suffisamment d’énergie, et elle est motivée.
Conseils et mise en œuvre
  • Avant d’engager l’action, prenez du recul et vérifiez si l’une des caractéristiques fait défaut ou non
    • Si vous n’êtes pas pleinement compétent sur la tâche, comment pourriez-vous le devenir ? qui peut vous aider ou vous éclairer ?
    • Avez-vous estimé la tâche et vous accordez-vous suffisamment de temps ?
    • Etes-vous en forme ? Quel serait le meilleur moment dans la journée pour faire cette tâche ?
    • Enfin, comment allez-vous trouver votre motivation s’il s'agit d'un travail qui vous plait moins ?
  • Une fois la situation analysée, agissez en conséquence
En conclusion, il est important de faire un travail sur soi-même, de mieux se connaitre pour exploiter au mieux nos propres ressources au profit de la performance opérationnelle.


25 juin 2013

Comprendre les mécanismes d'hypnose et faire progresser l'autre ?

L'hypnose désigne un état modifié de conscience.
Il s'agit ici de présenter des techniques permettant de modifier un état de conscience d'une personne par l'expérimentation en quelques exercices.

Exercices pour prendre conscience de l'effet de techniques simples
Expérimentez ces exercices et faites-vous votre propre idée.

Exercice 1:
Une personne A se concentre sur une situation précise à champ réduit (lire, faire du vélo) et communique cette situation à B en nommant cette situation d'un seul mot.
A ferme les yeux et fait semblant d’être sous hypnose. B décrit en terme sensoriel ce qu'il pense "nécessaire". B formule deux phrases et note les réactions de A pendant quelques minutes.
Les réactions vécues de A durant l’expérience sont ensuite recueillies.

A indique parfois plonger plus profondément car il est sensible à la phrase, et des fois il remonte à la surface car il ne fait aucun lien, s'il y a étonnement ou confusion. Ce qui peut faire sursauter A sont des mots sans base sensorielle.
 
L'hypnose est un état modifié de conscience, tout est question de sensibilité.
 
Exercice 2:
C'est le même exercice que l'exercice 1 mais en formulant exclusivement des phrases "nécessaires à l’expérience sensorielle" en parlant sur un rythme constant en phase avec la respiration de l'autre.
B constate en général que la modification de son propre comportement, en phase avec celui de A, induit un mécanisme de "bio-feedback", une communication interpersonnelle.
Le but de l'hypnose n'est pas de contrôler les gens, c'est un moyen de leur donner plus de contrôle sur eux-mêmes via un retour d'information, le feedback.
Ce qui est important n'est pas ce que l'on dit, mais comment on le dit. Les êtres vivants réagissent et ce qui est important est comment et à quoi. L'objectif de l'hypnose est de savoir à quoi les gens réagissent naturellement.
Il faut d'abord établir ce que l'on appelle le "rapport", la synchronisation des comportements.
Pour établir le rapport, il faut commencer par des informations sensorielles et ensuite utiliser des transitions pour entraîner des états modifiés.
Les transitions à utiliser sont des mots comme "alors", "comme", "quand", "parce que", "mais", "pendant", "en ce moment", ...
Le principe consiste à relier un sentiment vécu de l'autre pour rendre la suggestion plus crédible.
Certains pensent que l'hypnose est un outil pour se mettre en méta-position, c'est a dire de contrôler. Mais ce n'est pas un moyen de persuasion. On pourrait dire que c'est plutôt un moyen d’être convaincant ou bien d’être plus naturel.
La signification de la communication, c'est avant tout la réaction générée chez l'autre et non ce qu'il en pense.
Mais que peut-on faire sous hypnose ? La vraie question est plutôt: comment utiliser l'hypnose pour faire se que l'on veut faire ?
L'hypnose n'est pas une fin en soi, c'est avant tout un ensemble d'outils et de procédures à savoir appliquer convenablement pour modifier l’état de conscience de quelqu'un.
 
Exercice 3:
C'est le même exercice en démarrant par 3 phrases de synchronisation décrivant les éléments contextuels du moment présent, vérifiables ("vous êtes assis les yeux fermés", ...).
Apres une transition, il s'agit d'affirmer quelque chose de non vérifiable, état dans lequel on souhaite amener l'autre ("vous vous détendez peu à peu").
Il s'agit ensuite de continuer en changer brusquement un élément: le ton, le rythme, la respiration, une phrase sans cohérence, puis observer le comportement induit. On peut réitérer en enlevant également les mots transition. Les observations du visage de l'autre constitue le feeback.
Cette manière de procéder amplifie le processus.
Enfin comment sait-on si l'autre est entré dans un état de transe ? En général le visage devient asymétrique dans un premier temps puis par le relâchement musculaire devient progressivement symétrique. D'autres signes comme de petits mouvements oculaires ou musculaires involontaires, des rougeurs ou changements du rythme respiratoire sont des moyens de détecter un état modifié.
 
L'hypnose est bien une méthode de changement d’état de conscience.
 
Autres techniques
 
Inductions simples
Pratique de synchronisation et guidage verbal progressif 54321: le principe consiste à partir de 4 affirmations sensorielles (externes et vérifiables) et une affirmation interne non vérifiable. Puis on passe à une configuration 3+2, 2+3, 1+4.
 
L'utilisation du présent progressif assure des transitions plus fines.
 
Synchronisation et guidage non verbal
Il s'agit d'avoir un comportement qui va induire le comportement de l'autre grâce à un effet miroir. Cette synchronisation inconsciente peut ainsi amener l'autre à se détendre et passer dans un état de conscience modifié. Le regard, la respiration, les positions du corps sont les moyens pour y parvenir.
 
Changements de canaux de représentations
Les canaux de représentations sont essentiellement la vue, l'audition et le toucher. Le goût et l'odorat sont des canaux peu importants pour exprimer une représentation globale de l'extérieur en général.
Dans cette pratique, il s'agit d'écouter l'autre, de détecter son canal (dans son état normal) et se synchroniser dessus en utilisant le même (visuel/visuel par exemple). Ensuite essayer des changements vers d'autres canaux (kinesthésique ou auditif dans ce cas) pour établir et maintenir le rapport, en vérifiant la congruence de la relation régulièrement (les yeux, la couleur de la peau, le tonus musculaire, la respiration, le corps).
Exemple: "en observant les nuages, vous sentez l'air frais sur votre visage".
 
Moyen mnémotechnique:
En "verbe"+ant (synchronisation), vous "verbe+complément" (guidage).
 
Le principe de ce type d'induction consiste donc en synthèse à connaître le canal externe de l'autre comme canal de synchronisation, de le maintenir avec 5 affirmations sur ce même canal, puis de faire un enchaînement vers un autre système.
 
Transe antérieure
Il s'agit de demander à l'autre s'il déjà vécu une expérience de transe personnelle et de lui demander de la commenter. On peut ainsi progressivement s'introduire pour prendre la main.
 
Transe naturelle
Il s'agit de faire appel à une situation de transe vécue d'une personne, de lui faire se la rappeler pour implicitement la replonger dans un état de transe par analogie.
 
Voici quelques exemples connus (transe somnanbulistique):
  • un voyage (conduite, train)
  • une conférence
  • l'église
  • la télévision
  • l'ascenseur
Ces situations entraînent de la détente, de la solitude, la sérénité et des cycles répétitifs. L'idée consiste donc à guider l'autre dans ce type de situation et une fois l'état modifié, il est possible de commencer à travailler avec le sujet.
Ces exemples dits de régression peuvent entraîner des transes profondes. Une définition de l'état de transe est de séparer l'autre du présent.

Exercice 4: (réalisé en groupe de trois)
A induit un état parmi l'un des 5 sur B.
C se place en méta-position, observe et note les phrases de A et les réactions de B, efficaces ou parasites. Un feedback de fin sert de debriefing.
 
En synthèse, vous connaissez maintenant 5 inductions simples:
  • synchronisation et guidages verbaux
  • synchronisation et guidages non verbaux
  • changement de représentation
  • état de transe antérieure
  • état de transe naturelle
 

20 juin 2013

Le coaching, ce qu'il faut retenir

Le coaching se développe fortement depuis une dizaine d'années en France. Il pénètre progressivement le monde de l'entreprise car les enjeux sont comparables au monde sportif où la compétition, la recherche de l'excellence et l'amélioration des performances règnent. Il s'agit de favoriser un environnement de croissance et d'optimisation du potentiel de la personne.
L'intervention de coaching vise avant tout à développer une stratégie d'action, portée par une méthode et des outils. Cette stratégie prend appui sur les attentes du client.
Le coaching en milieu professionnel est un processus d'accompagnement d'une personne ou d'un groupe avec comme objectif d'augmenter le potentiel des individus. Cela suppose que le coaché possède les compétences, le coach étant un catalyseur mobilisant les énergies, un facilitateur de changement.
Le mot coach vient de "cocher", le cocher étant la personne qui conduit la voiture tirée par des chevaux, c'est le "guide" qui conduit le passager du point A vers un point B.
Mais le mot coaching prend aussi comme sens "accompagner", "entrainer" ou "motiver".
La raison d'être du coaching vient d'un besoin d'une aide extérieure face à des difficultés ou interrogations, parfois d'échapper à la solitude pour des dirigeants.
Le premier objectif de l'intervention du coach est de créer un espace de confiance et de partenariat.
En second, c'est la capacité du coach d'identifier les enjeux du coaché.
Enfin, c'est la stimulation provoquée par le coach.

L'enjeu du coaching est de dépasser et de s'écarter de la zone de confort du coaché pour le faire accéder à de nouveaux comportements, savoirs qui génèrent le progrès.
Mais attention, le coaching n'est ni conseil, ni formation, ni thérapie.
En effet, les deux premiers ont une nature de transfert de compétence ou de technologie, une relation de type client/fournisseur. Le troisième accède à des informations plus profondes, psychiques et personnelles alors que le coaching s'adresse à la dimension professionnelle. Le coaching a d'ailleurs un impact plus ponctuel.

Le coaching introduit un contexte circulaire entre le coach et le coaché par un effet miroir, au travers d'un relation co-construite: un contrat responsabilise ainsi le coaché dans cette relation.
En synthèse le coaching est un espace de construction de sens.
Paradoxalement, la mission du coach est bornée dans le temps alors même que le coaché accède à des améliorations significatives. C'est la philosophie même de l'intervention que de rechercher une autonomie durable du coaché.

Courants et approches

Zoom sur l'approche systémique:
L'approche systémique émerge de deux courants:
  • la théorie des systèmes qui soutient qu'un groupe agissant en interaction est plus important que la somme des personnes individuellement
  • la cybernétique qui s'intéresse à l'autorégulation et l'apprentissage des systèmes par des processus de traitement et de recyclage de l'information
L'approche systémique est constructiviste et l'acteur est le constructeur de sa réalité.

Zoom sur les thérapies brèves:
L'objectif fondamental d'une thérapie brève est d'accorder une période de temps "timeboxée" (limitée dans le temps) pour résoudre un problème. On se focalise sur la recherche de solution plutôt que d'étudier les sources de problèmes. C'est l'individu qui détient la solution, on cherche à maintenir ce qui fonctionne et on propose le changement à ce qui ne fonctionne pas.
Les méthodes de ce type de théories sont proches des techniques de coaching:
  • définition du problème
  • accord sur les objectifs de résolution
  • mise en œuvre et évaluation
D'autres approches comme l'analyse transactionnelle, la Gestalt ou la PNL se centrent quand à elles sur des valeurs d'autonomie, de créativité et de développement personnel. Des outils sont ainsi utilisables dans le coaching.

Le coach
Dans le cadre de sa relation intersubjective, le coach navigue entre savoir-être et savoir-faire, dans un aller-retour permanent entre processus et contenu.
Son savoir-être se caractérise par sa posture faite de qualité d'être (confiance en soi, sérénité, cohérence interne, positivisme) et de compétences relationnelles qui conditionnent l'interaction.
Son savoir-faire est important, doté d'un nombre important d'outils comme les techniques d'écoute et de questionnement, la capacité de diagnostic, les compétences relationnelles pour analyser le partenariat, les approches cognitives et la préparation au changement.

Le mode d'intervention du coach
Un processus en spirale de 4 étapes (PACS) permet de conduire le coaching:
- description du Problème
- Analyse de la demande
- élaboration d'un Contrat
- recherche de Solutions
La méthode RPBDC (Réel, Problème, Besoin, Demande, Contrat) permet également de mener le coaching en déroulant chaque étape pas à pas.
Il s'agit schématiquement de définir le problème, de fixer des objectifs, de les valider et de travailler sur des solutions.

17 mars 2013

Comment rendre le pouvoir aux employés, créateurs de valeur dans les entreprises ?


Pour être acteur du changement, il est important de connaître le point d'origine ainsi que le point d'arriver. En effet, pour tracer une droite entre A et B, il faut poser la mine du crayon sur le point A, tracer la ligne et arrêter le tracé une fois arrivé sur le point B. Les organisations et les projets qui mènent un changement doivent donc partir d'un bilan de situation, le point A. 
A noter que croire connaître le point A est une erreur s'il a été défini dans le passé. Il faut vérifier qu'il est toujours vrai et c'est bien pour cela que la stratégie doit être révisée à fréquence régulière.
Voici comment cela se passe dans les entreprises traditionnelles:
  • les dirigeants formulent la stratégie
  • le management intermédiaire traduit la stratégie en plan d'action
  • les opérationnels automatisent et optimisent le système pour le rendre le moins coûteux et le plus efficace

Cependant ce modèle historique n'est pas la panacée et d'autres modèles de management voient le jours et mettent l'homme au centre de l'entreprise, ce qui lui permet d'être plus performante.

Etape 1: l'heure du bilan et créer le besoin de changement
Pour établir un bilan, il est indispensable de tenir compte des forces vives du terrain.
En effet, établir une stratégie sur papier et espérer la faire appliquer simplement en la communicant par mail sans l'expliquer aux personnes concernées présente deux inconvénients fondamentaux:
  • le top management n'a pas forcément la bonne vision de la problématique à changer qui est mieux connue des opérationnels ?
  • la stratégie ne sera pas comprise et bien implémentée ?

Il est donc nécessaire de connaître le terrain et ses difficultés et d'impliquer les opérationnels pour construire la solution cible.
La stratégie d'implication met en évidence 3 types de personnes:
  • les convaincus (qui acceptent et veulent le changement)
  • les indécis (qui attendent de voir)
  • les réfractaires (qui s'opposent au principe même)

A cela vient s'ajouter la culture de l'excuse de ne pas faire, comme véritable frein, qui consiste à considérer que le problème actuel vient de l'extérieur et n'est pas contrôlable.

La méthode principale de cette étape consiste donc à observer le terrain,  interroger les opérationnels en pleine activité et mener des interviews ciblées.

Alors comment faire adhérer au changement ? Comment créer la culture du changement ?
Un mélange d'insatisfaction, de fierté et d'enthousiasme constitue probablement la potion pour y parvenir.

Etape 2: créer la culture du changement
Une fois le bilan dressé, il faut rassembler les personnes et construire une nouvelle cible en partageant la vision, ce qui est indispensable. La solution ne doit jamais être imposée mais émerger de manière collaborative comme consensus d'équipe. Le point B est maintenant fixé.
Partir du point A connu et partagé de tous pour aller vers le point B nouvelle cible définie sont les premières étapes préalables pour la transformation. 
Alors comment définir le chemin ? Comment ancrer la confiance nécessaire à la réussite ?
La confiance prend en compte 4 éléments:
  • la crédibilité
  • la fiabilité
  • l'intimité
  • les motivations personnelles
Créer un climat de confiance est un prérequis pour initier le changement. Pour cela créer une culture participative et transparente permet de construire un climat de confiance.
La transparence permet en effet :
  • de partager les objectifs
  • d'avoir des parties-prenantes engagées
  • répondre aux attentes natives de la génération Y
  • d'être d'égal à égal si l'on attend la transparence du client pour soutenir sa stratégie de croissance
  • de partager les informations
La transparence permet ainsi une grande visibilité, lisibilité de l'organisation mais présente aussi l'avantage de montrer les faiblesses du système, ce qui encourage à régler les difficultés.
Cependant apporter de la lumière dans le processus met en évidence que certains managers sont juste des passeurs d'informations et n'ont aucune autorité décisionnelle, ce qui les met en défaut et les décrédibilisent.

Etape 3 : se concentrer sur la zone de création de valeur et inverser la pyramide
Les entreprises pyramidales traditionnelles étouffent la zone de création de valeur, c'est-à-dire les employés. Les entreprises "commandement-contrôle" également appelées les entreprises "comment" (opposées aux entreprises "pourquoi") sont des structures qui ne permettent plus un développement centré sur les valeurs humaines.
Hors ce sont précisément c'est valeurs humaines qui permettent de mieux maîtriser les systèmes qui se sont complexifiés avec le temps, et elles permettent de simplifier les processus.
Le risque, c'est que les structures "corporate" ne comprennent pas que la "base" peut constituer une opportunité pour conduire des innovations.
Alors comment allier un système hiérarchique, structure formelle nécessaire à la discipline et la fiabilité dont ont besoin les organisations, et un système responsabilisant fondamentalement les employés pour qu'ils libèrent de la valeur ajoutée pour leurs clients ?
Trois axes permettent d'y parvenir:
  • les postes fonctionnels
  • la chaîne de commandement
  • les influenceurs

Axe "poste fonctionnel":
Le SSD (Smart Service Desk) est un système intelligent qui lie les employés et les fonctionnels. Un système de type ticket entre les deux concrétise les relations sur les types de demandes suivant: 
  • problème
  • demande de renseignement
  • demande de travail
Le système SSD présente l'avantage évident de la réactivité mais engendre aussi un volume de demande grandissant. Le second avantage de cette base d'information est de constituer un réservoir permettant d'analyser les causes profondes des problèmes remontés représentant un axe de progrès de l'entreprise en général.
Le SSD permet ainsi de rendre les postes fonctionnels proactifs, de catégoriser les problèmes et de traiter les problèmes récurrents, comme une procédure inadaptée, un problème de communication ou la mauvaise mise en oeuvre d'une procédure/processus par exemple.
L'outil SSD envoie ainsi un message fort: "les responsabilités ne sont pas déterminées par la position dans la hiérarchie".

Axe "chaîne de commandement":
Un système d'évaluation des managers à 360 degrés (top et down), anonyme mais avec des résultats publics permet de les investir réellement du pouvoir qu'ils doivent tenir.
Une évaluation complémentaire de volontaires collatéraux spontanés permet également de compléter l'évaluation des managers.
Mais un cadrage à l'évaluation est nécessaire pour ne pas pervertir le système en coalition ciblée grâce à un questionnaire fermé et non subjectif:
  • le manager vous permet-il d’accroître la valeur ajoutée ?
  • le manager vous aide-t-il à analyser un problème et identifier des solutions ?
  • le manager réagit-il et propose-t-il des solutions ?
  • le manager vous oriente-t-il vers des contacts qui peuvent vous aider ?
Ce système d'évaluation permet d'identifier ainsi les sphères d'influences à mettre au regard des zones de contrôle des managers.
Ce système de feedback permet de libérer l’énergie des sources créatrices de valeurs.
Mais pour aller plus loin, un système de feedforward (anonyme et complètement privé) permet d'identifier forces et faiblesses du manager pouvant servir de plan progrès individuel de celui-ci.
L'outil 360 degrés étendu envoie ainsi comme message puissant: "la valeur d'un manager se mesure à sa sphère d'influence, non à sa zone de contrôle hiérarchique"
Mais comment fédérer d'avantages le personnel pour exprimer ses réels besoins ? L'organisation de séminaires "perspectives" qui leur rendent la parole est probablement un bon moyen.

Etape 4: transférer la responsabilité du changement et redéfinir le rôle de la direction
Faire jouer un rôle important aux employés et leur permettre de transmettre leurs questions et problèmes au management pour les écouter n'est pas suffisant pour les responsabiliser suffisamment pour qu'ils soient acteurs du changement. En effet, tout afflue vers le top qui de fait, constitue le maillon indispensable et qui a toute puissance. 
Si vous coupez une patte à l'araignée, elle s'échappera et survivra. Si vous lui coupez la tête, elle meurt. C'est le risque ainsi pris  par les entreprises qui renouvellent leurs dirigeants. Chacun redéfinira la nouvelle culture qu'il va ensuite déployer en faisant table rase du passé.
Comment rendre pérenne l'autonomie organisationnelle en éliminant ce risque ?
L'exemple de l'étoile de mer Linckia a d'une part la capacité de vivre si elle perd une branche qui se régénérera et la branche sectionnée pourra régénérer une autre étoile de mer. Idéal pour un organisme vivant, non ? Et pour une organisation ?
Et pourquoi la direction ne pourrait pas poser à son tour les questions et problèmes à ses employés ? L'inversion de la pyramide vient aussi en inversant les questions dont les réponses et les solutions peuvent également venir des opérationnels, ce qui les met à contributions et renforce leur engagement envers l'entreprise.
Encore fait-il que cela soit une source de motivation pour eux.
Plus que sur la satisfaction qu'ont les gens d'accomplir leur travail, mais sans forcément plus, c'est en se concentrant sur la passion que les résultats peuvent aller plus loin.
Développer les passions des employés permet de libérer de l'énergie favorable à l'entreprise.
La création de communautés à thèmes spécifiques présidées par un élu est ainsi un moyen de cristalliser les employés autour de leurs passions.
En créant ainsi des communautés diverses et variées, certaines ont un lien avec les métiers ou des technologies de l'entreprise et ces communautés peuvent être sources d'innovation non structurées qui peuvent servir l'entreprise justement.

En synthèse, l’enchaînement de ces étapes itératives et successives est un long voyage qui transforme fondamentalement une entreprise de manière innovante.

Voici le témoignage passionnant du P-DG de HCLT