Connaissez-vous les lois de la simplicité ?

Il faut faire simple, cela parait évident et tout le monde est d'accord en général. Mais c'est quoi faire simple ?
Dans son livre "De la simplicité", John Maeda présente 10 lois et 3 clés.
Les lois 1 à 3 sont des lois élémentaires, les lois 4 à 7 sont des lois intermédiaires, les lois 8 et 9 sont des lois élaborées, la loi 10 est une synthèse.

Les 10 lois

Loi 1: réduire
Jusqu'où simplifier les choses ? A contrario quel degré de complexité doit-on introduire?
Voici la méthode AMI:

• Atténuer: rendre fin et léger
• Masquer: masquer la complexité
• Insuffler: insuffler de la qualité, améliorer

Loi 2: organiser
Avec de l'organisation, un ensemble composé de nombreux éléments semble plus réduit.
Le processus CLAP permet de mieux s'organiser:

• Choisir
• Labelliser
• Agréger
• Prioriser

Loi 3: gérer son temps
En économisant son temps, on a le sentiment que tout est plus simple.
Introduire de l'attente génère de la frustration. A l'inverse, diminuer l'attente s'apparente à de l'efficacité, que l'on attribue à la simplicité.
Comment rendre l'attente plus tolérable ?

Loi 4: apprendre
Voici les fondamentaux:

• Répéter
• Eviter de se décourager
• Inspirer par l'exemple
• Ne pas oublier de répéter

Loi 5: accepter les différences
Plus il y a de complexité plus la simplicité ressort.

Loi 6: se situer dans un contexte
Étroitesse de vue et concentration ont le même sens. Tout dépend du plan dans lequel on se trouve. A quel point supporte-t-on d'être dirigé ? A l'inverse, à quel point supporte-t-on d'être sans direction ?

Loi 7: avoir des émotions
Mieux vaut plus d'émotions que moins. D'un point de vue rationnel, la simplicité signifie économie.
Il faut ajouter le juste nécessaire pour générer l’émotion.

Loi 8: avoir confiance
Nous avons confiance dans la simplicité. Que sait-on du système et que sait le système de nous ?

Loi 9: reconnaître le risque d'échec
Certaines choses ne peuvent pas être simplifiées. Dire qu'une chose est simple ou complexe nécessite un cadre de référence.

Loi 10: loi cardinale
La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et ajouter ce qui a du sens.

Les 3 clés

Première clé: distance
Plus semble moins si l'on s'en tient éloigné.

Deuxième clé: ouverture
L'ouverture simplifie la complexité.

Troisième clé: puissance
Se servir de moins et en tirer plus.

En savoir plus ...

Paradigme, oserez-vous sortir de votre cadre ?

Voici une petite histoire à méditer:

Des chercheurs lancent une expérience. Ils décident d'enfermer 5 singes dans une cage dans laquelle ils placent au centre un escabeau. Au-dessus de l'escabeau est suspendu au plafond un régime de bananes.

Un premier singe grimpe sur l'escabeau et tente de décrocher les bananes. En arrivant au sommet de l'escabeau, avant même de décrocher le précieux butin, une pomme d'arrosage se déclenche et tous les singes sont aspergés d'eau. Le singe redescend rapidement sans son trésor surpris par l'évènement inattendu.

Les différents singes répètent successivement cette initiative avec les mêmes résultats et sont sanctionnés systématiquement par l'arrosage.

Une prise de conscience collective s'installe. La règle est la suivante: "un singe qui gravit l'escabeau va déclencher le système et mouiller tous les occupants, donc il ne faut pas laisser un singe monter à l'escabeau".

Les singes se retrouvent donc narguer par ce régime de bananes qui n'attend plus qu'à être consommé. Certains singes décident malgré tout de prendre des initiatives et de tenter le défi.

Malheureusement, la règle qu'ils ont adoptée fait que lorsqu'un singe tente de monter, les autres le passe à tabac.

Les chercheurs décident à ce moment de lancer l'étape 2 de leur expérience: ils décident de sortir le premier singe et de le remplacer par un autre extérieur qui ne connait pas encore la règle du système.

Comme ils s'y attendent, le nouvel occupant tente de gravir l'escabeau pour décrocher le régime de bananes et les 4 autres singes lui tombent dessus.

Les chercheurs décident ensuite de procéder à un remplacement successif des singes de l'étape 1 par des singes extérieurs. Tous ont été renouvelés et ceux-ci ont vite appris à leur dépend la règle instaurée. La situation est telle que désormais plus aucune initiative n'est menée.

Les chercheurs lancent donc l'étape 3 qui consiste à enlever la pomme d'arrosage automatique et d'observer le comportement des singes. Comme prévu, les occupants s'auto-censurent et le régime de bananes reste suspendu. Si l'on introduit de nouveaux singes, le schéma est répété et ceux-ci comprendront vite la règle du groupe, règle fondamentale de cohabitation.

La morale de l'histoire est que chacun de nous incarne des croyances et des valeurs, nous percevons notre environnement sous un certain angle. C'est notre paradigme, notre vision du monde extérieur avec ses règles et ses schémas de pensées que nous reconduisons de générations en générations.

Notre éducation, le système dans lequel nous sommes intégrés, pays, entreprise, famille, nous formatent tel que les singes de l'expérience.

Appliqué à notre travail, les codes sont connus et nous renonçons parfois à les remettre en cause.

Les méthodes agiles, par exemple, montrent clairement une mutation des schémas de pensées que nous allons vivre dans les prochaines années. Allez-vous osez sortir de votre cadre pour adopter de nouvelles manières de faire ?
Bonne réflexion.

Le diagnostic efficace pour lancer un coaching

Le modèle RPBDC est utilisé pour diagnostiquer puis convenir des modalités d'organisation d'un accompagnement ou d'un coaching pour une personne, une équipe ou une organisation. A vrai dire cette méthode s'applique dans tous les domaines et est assez générique que ce soit dans la gestion de projet, le sport ou autre.
L'objectif de ce modèle est de poser un cadre autour de futures relations entre le coach et les coachés. Le déroulement séquentiel RPBDC est un passage successif d'étapes permettant d'établir avec efficacité le contrat entre les parties-prenantes.

Signification de RPBDC

• Réel: le problème est décrit concrètement et de manière détaillée
• Problème: les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée sont établis en remontant aux causes profondes
• Besoin: l'analyse des besoins est ensuite faite
• Demande: le rapprochement entre la problématique et le besoin font émerger les pistes d'aide à apporter
• Contrat: l'engagement réciproque de résolution de problème est établi conjointement

Description du processus en détail, savoir poser les bonnes questions

Etape 1: Réel

Il est temps de faire le point initial: Quelle est la situation actuelle ?

La technique QQCOQP (Qui-Quoi-Comment-Où-Quand-Pourquoi) est indispensable pour mener la réflexion.

• Qui est impliqué ?
• Qu'est ce qui est observable ?
• Où prennent place les faits ?
• Comment ? Quelles sont les comportements observés factuellement ?
• Quand ? Depuis combien de temps ? Sur quelle période ?
• Combien de fois ? cela donne une idée d'ordre de grandeur, la fréquence
• Pourquoi ? cette question doit être posée en la relativisant

Etape 2: Problème
Il s'agit maintenant d'explorer le problème et son impact.

• Quel est le problème ? décrire le contexte du problème
• Est-ce votre problème ?
• En quoi est-ce un problème pour vous ?
• Pourquoi remontez-vous ce problème ?

Etape 3: Besoin
Le diagnostic permet de comprendre les attentes du coaché. Il permet d'identifier ce dont à besoin la personne pour se développer.

• Que voulez-vous atteindre comme résultat ?
• Qu’attendez vous d'un coaching ?

Etape 4: Demande
La catégorisation de la demande permet d'adapter la bonne stratégie pour traiter la demande. Il s'agit d'adapter l'intervention en fonction du niveau de la demande.

• demande explicite
• C'est une formulation à retravailler qui peut tirer d'autres demandes par effet tiroir.
  Le coach doit explorer la demande et cadrer la relation via le contrat.
• demande confuse
• Les personnes sont envahies par leur problème et n'arrivent pas à le formuler clairement.
  Il est nécessaire de poser le contexte finement et de s'y raccrocher pour dépassionner le débat.
• demande ambiguë, ambivalente, paradoxale
• Ce type de demande paradoxale pose le sujet "aidez-moi mais laissez-moi me débrouiller seul !" Quels sont les conflits intérieurs de la personne ?
• contre-demande
• Il y a une difficulté à formuler une demande claire. La parole du coach rassurera et posera des pistes.
• demande latente
• La demande se place au niveau de l'inconscient et émergera avec le temps.
• non demande
• C'est en général le cas des personnes non motivées.
  Le coach devra amener la personne à visualiser une situation de réussite et le chemin pour y parvenir.
• anti-demande
• C'est le cas concret d'un coaching imposé (par le management par exemple).
  Le coach devra donc mettre le coaché face à ses responsabilités.

Etape 5: Contrat
Le contrat est ensuite formalisé avec des objectifs ainsi qu'un plan d'action initialisé.
Il s'agit d'établir le périmètre d'intervention avec un engagement réciproque de résultat et de définir précisément le rôle du coach.

La mise en place du dispositif de coaching est ainsi clarifié (plan d'action précis, modalités de suivi, ...) et les premières interventions sont programmées.


Source: Vincent Lenhardt

Coaching ou marketing, quelques techniques pour arriver à ses fins

Les situations de la vie quotidienne nous amène inévitablement à chercher des moyens pour obtenir certaines choses sans imposer.

Il ne faut pas considérer la manipulation comme quelque chose d'absolument négatif. C'est également une question de relation avec les autres. En connaître les techniques est indispensable dans le marketing ou le coaching. Pour le commerce ou le marketing, ces techniques permettent d'orienter le client vers l'acte d'achat. Dans le coaching, cela permet de faire progresser le coaché ou l'équipe vers une cible, celle de l'autonomie.
La plupart du temps, il s'agit de conditionner une personne dans une configuration précise de sorte à la faire réagir vers une orientation attendue, ce qui met le manipulateur dans une situation avantageuse pour lui dans laquelle il va activer une deuxième stratégie pour servir son objectif initial.

Voici une synthèse des techniques les plus connues

Le "pied-dans-la-porte": il s'agit de faire une demande simple, peu coûteuse qui aura des chances d'être acceptée. La seconde action consiste à formuler une demande plus importante. La personne (ayant déjà adhéré une fois de sa propre décision et franchi un premier pallier d'acceptation) aura plus de chance de franchir le second pallier.
Exemple: demander l'heure puis demander un euro à un piéton.
En marketing: jeu concours, échantillon gratuit, pour après être contacté

Le "Pied-dans-la-bouche": la demande précédée d'une formule de politesse augmente les taux de réussite.

La "porte-au-nez": une demande trop importante pour être acceptée est formulée. Sur le premier refus, une demande plus simple est faite. Le refus met la personne dans une situation redevable envers le demandeur.

La "Crainte-puis-soulagement": cela consiste a créer une situation de peur ou de stress importante puis de rassurer ce qui provoque un soulagement.

Le "leurre": la stratégie consiste a mettre en avant principalement les avantages et cacher les inconvénients (ou ne pas les évoquer).

Juste avant de conclure la vente, ceux-ci sont alors évoqués.

La personne manipulée aura tendance à ne pas remettre en cause sa décision.

Le "toucher": un contact physique bref d'une seconde sur l'avant-bras augmente l'efficacité d'une demande.
Exemple: "Auriez-vous un euro pour me dépanner ?"

L'étiquetage: il s'agit de mettre une étiquette positive sur une personne et de faire une demande en relation avec cette étiquette.
La première valorisation d'une qualité de la personne augmente la chance qu'elle ne se comporte pas en contre-sens.
Cette technique est plus efficace que la persuasion.

Le "mais-vous-êtes-libre-de": le demandeur formule sa requête en ajoutant "... et vous être libre d'accepter ou de refuser".
Exemple: "Auriez-vous une pièce de monnaie, c'est pour prendre le bus, mais vous êtes libre d'accepter ou de refuser".

Le "Un-peu-c'est-mieux-que-rien": il s'agit de formuler sa demande en indiquant que même un geste minime est mieux que rien.

Le "Ce-n'est-pas-tout": Il s'agit de faire une offre coûteuse et de rajouter des choses additionnelles pour le même prix.
Exemple: "Le collier coûte 100 euros et on vous offre la bague, la paire de boucle d'oreilles pour le même prix."
Variante: le cadeau pour 1 euro de plus

Le "Pied-dans-la-mémoire": le principe est de faire rechercher un souvenir de comportemant négatif chez la personne à manipuler, de la replonger dans la situation vécue ce qui lui fera remémorer ses erreurs passées, puis engager une proposition.
Exemple: "Tu te rappelles quand tu as couru dans les escaliers et que tu es tombé. Prends ton temps pour aller à l'école".

La "réciprocité": celui qui donne positionne l'autre en situation de "débiteur". On peut alors espérer qu'il rendra le service.

L'argument d'autorité: c'est renforcer une conclusion par un rappel à une référence exterieure.

La "rareté": un produit rare ou limité aura tendance à faire croire à celui qui le possède qu'il est important.
En marketing, les séries limitées en sont un exemple.

Comment mesurer son autonomie ?

Pour engager de l'action, il faut bien entendu établir un plan d'actions cohérent et structuré, constitué de tâches élémentaires de granularité suffisamment fine (tâche de moins de 2 jours).

Ce n'est pas suffisant pour qu'il se déroule correctement. En effet chaque tâche prise séparément va être traitée par soi-même ou d'autres personnes.

L'objectif est de faire en sorte que le plan d'actions se déroule sans aucun grain de sable, ce qui bloquerait tout: il faut que le plan d'action se déroule de manière fluide.

 

Pour qu'une tâche soit engagée, les ingrédients nécessaires sont:

• être compétent pour réaliser la tâche
• avoir la disponibilité pour l'accomplir
• être motivé pour l'engager
• avoir suffisamment d'énergie

Pour vous aider à vous auto-évaluer ou évaluer une groupe de personnes, voici un indice de confiance, véritable baromètre qui permet de se situer objectivement: je l'ai nommé actimètre.

 

L'indice de confiance ACTIMETRE

1. Je sais ce que j'ai à faire
2. Je sais comment le faire
3. Je sais comment le faire faire
4. Je sais décomposer une tâche complexe en sous-tâches simples et ordonnées
5. Je connais le critère de fin de la tâche
6. J'estime ma tâche avant de l'engager
7. Je sais engager la prochaine action
8. Je suis l'avancement de la tâche
9. Je communique sur l'avancement de la tâche
10. Je sais analyser la tâche si elle dérive et alerter si besoin

Comment l'utiliser ?

Sur une échelle de 0 à 10, chaque tâche d'un plan d'actions est évaluée. La note consolidée au global permet d'analyser factuellement la situation.

 

Axes d'analyse

• Si une tâche est notée proche de 0, il faut la redécomposer en plusieurs petites tâches dont la première doit normalement avoir une note élevée. C'est ce qu'on appelle débloquer une situation.
• Si la note globale est proche de 0 (toutes les actions), la plan d'actions est mal parti, il n'y a aucune raison pour que cela se passe sans souffrance. Dans ce cas, il faut clarifier et étudier de manière plus détaillée ce qu'il y a à faire. Remettre les choses à plat est la meilleure solution. En cas de blocage confirmé, si on ne voit vraiment pas comment faire, il faut se poser la question: "les ressources sont-elles adaptées pour traiter le sujet" ?

Le but de cet outil simple est d'éviter de rentrer sans le savoir dans l'inaction et d'essayer de se placer autant que possible dans une situation favorable pour atteindre des objectifs fixés.

 

Comment diagnotisquer une situation avec le modèle SCORE ?

Le modèle SCORE (de Robert Dilts) est un outil qui sert à diagnostiquer les causes d’une situation non satisfaisante et aide à rechercher des solutions.

1) Symptômes

La situation présente est caractérisée par des symptômes, observables et vérifiables. C’est ce qui ne satisfait pas, ce que l'on voudrait changer.

Les questions à se poser: Qu’est-ce qui se passe ?  Qu’est-ce que je ressens ?  Qu’est-ce qui ne convient pas ?  Qu’est-ce qu'il faut faut changer ?

2) Causes

Les causes sont les éléments sous-jacents qui sont responsables de l'apparition et du maintien des symptômes. Ils sont habituellement moins évidents et conscients que les symptômes.

Les causes peuvent être internes (dont je suis la cause), ou externe (l’environnement, l’entreprise, ...)

Les questions à se poser: Quelles sont les origines ?  Qu’est-ce qui provoque cela ?  C’est à cause de quoi / de qui ? Quelles sont les raisons de rester dans la situation actuelle ?

3) Objectif

L'objectif est l'état cible voulu qui remplacera les symptômes.

Les questions à se poser: Qu’est-ce que l'on souhaite à la place de la situation actuelle ? Quel serait la conséquence positive si les symptômes sont supprimés ?

4) Ressources

Les ressources sont les éléments nécessaires pour pouvoir réaliser et maintenir l'objectif et les effets positifs de l'objectif, les besoins pour atteindre l'objectif.

C’est ce qui permet de passer de l’intention à l’action, à la réalisation de l’objectif.

Les questions à se poser: De quoi a-t-on besoin ? Que faut-il pour atteindre l'objectif ?

Lorsque les ressources seront trouvées, y a-t-il d’autres ressources dont on peut avoir besoin ?

Si la réponse est non, en insistant un peu : et s’il en avait une, qu’est-ce que ce serait ?

Une fois les ressources trouvées, qu’est ce qui empêche d’atteindre l'objectif ?

Si la réponse est: “Rien ne l’empêche” l’exploration est terminée …

Si la réponse est: “On ne peut pas à cause de …” alors il y a mise à jour d’une nouvelle cause qui était peut-être bien cachée et qu’il faut explorer à son tour. Retour donc aux questions liées aux “Causes”.

5) Effets

Les effets sont les conséquences à moyen et à long terme de la réalisation de l'objectif.

Les effets positifs sont les motivations ou raisons pour lesquelles on désire atteindre l'objectif.

Les effets négatifs provoquent des résistances vis à vis de l'objectif désiré.

Les questions à se poser: Quel va être l'effet positif produit lorsque l'objectif sera atteint ? Quelle situation visualise-t-on une fois l’objectif atteint ?

Le pêcheur mexicain, quel sens donner à sa vie ?

Voici une histoire courte qui succite quelques reflexions personnelles. Quel sens donne-t-on à ses actions et plus fondamentalement à sa vie ? C'est l'histoire du pêcheur Mexicain ...

Sur les ordres de son médecin, un homme d’affaires américain est parti en vacances au Mexique, dans un petit village au bord de la mer. Le premier matin, incapable de se rendormir après un coup de téléphone urgent de son bureau, il sort marcher jusqu’à la jetée pour se changer les idées. Un petit bateau avec un pêcheur à son bord est à quai et dans le bateau, il y a plusieurs gros thons jaunes. L’Américain complimente le Mexicain sur sa pêche.

"Vous les avez pris en combien de temps ?", demande l’Américain.

"Pas très longtemps", répond le Mexicain dans un anglais impeccable.

"Pourquoi est-ce que vous ne restez pas en mer plus longtemps pour prendre davantage de poisson ?", demande alors l’Américain.

"J’en ai suffisamment pour faire vivre ma famille et en donner quelques uns à des amis", dit le Mexicain tout en déchargeant sa pêche dans un panier.

"Mais et le reste du temps, vous faites quoi ?"

Le Mexicain relève la tête en souriant: "Je me lève tard, je pêche un peu, je joue avec mes enfants, je fais la sieste avec ma femme, Julia, et tous les soirs je vais jusqu’au village, boire du vin et jouer à la guitare avec mes amis. J’ai une vie riche et bien remplie, señor."

L’Américain éclate de rire et bombe le torse: "Monsieur, j’ai un MBA de Harvard et je peux vous aider. Vous devriez passer davantage de temps à la pêche et, avec les bénéfices, acheter un plus gros bateau. En un rien de temps, vous pourriez acheter plusieurs bateaux. Et vous finirez à la tête d’une flottille de pêche."

Il poursuit: "Au lieu de vendre votre poisson à un intermédiaire, vous le vendriez directement aux consommateurs, et vous finiriez par ouvrir votre propre conserverie. Vous contrôleriez le produit, la transformation et la distribution. Il vous faudrait alors quitter ce petit village, naturellement, pour vous installer à Mexico, puis à Los Angeles et, pourquoi pas, à New York, où vous trouveriez les bonnes compétences pour continuer à développer vos activités."

Le pêcheur mexicain demande alors, "Mais señor, ça va prendre combien de temps, tout ça ?"

A quoi l’Américain répond: "Oh, quinze à vingt ans. Vingt-cinq max."

"Et après señor ?"

L’Américain rit et dit: "C’est là que ça devient vraiment intéressant. Au bon moment, vous entrez en bourse, vous vendez le capital de votre société et vous devenez très riche. Vous gagneriez des millions."

"Des millions, señor ? Et après ?"

"Après ? Vous prenez votre retraite et vous vous installez dans un petit village au bord de la mer, où vous dormez tard, pêchez un peu, jouez avec vos enfants, faites la sieste avec votre femme et allez faire un tour au village le soir, boire du vin et jouer de la guitare avec vos amis"

Cet extrait est tiré du livre de Tim Ferriss « La semaine de 4h ».
Personnellement, je garde en permanence cette histoire en tête car chercher à être productif, c'est aussi savoir se ramener à l'essentiel, simplifier et d'aller par le plus court chemin vers l'objectif, en considérant que l'objectif en question en vaille la peine et est en ligne avec vos objectifs de vie.

Comment avoir une bonne visibilité sur les réseaux sociaux professionnels ?

Il faut d'abord considérer sa réputation sur internet, c'est la e-reputation. Elle est constituée de deux composantes: l'identité et la reputation. L'identité doit être bien entendu à jour et la réputation mise sous surveillance régulière pour savoir ce que l'on dit de vous, en bien comme en mal. C'est ce que consulteront les futurs recruteurs.

La visibilité professionnelle est liée à l'expertise de la personne.

Mais à quoi servent les reseaux sociaux ?

• Rapprocher les personnes:
• Dans le monde physique on estime qu'il y a 6 degrés de séparation entre les personnes (les amis, les amis des amis, ...). 
• Les réseaux sociaux réduisent cette distance, c'est le but de leur usage. 
• Dans LinkedIn on passe à 4 ou 5 degrés de séparation. 
• Les systemes de mises en relation facilitent donc l'accès aux personnes.
• Etendre son influence (renforcer les liens faibles: contacts de contacts)
• Démultiplier l'information rapidement vers un nombre important de personnes avec possibilité de rebond, c'est le principe de la viralité

Quelques statistiques

90% des chasseurs de têtes utilisent les réseaux sociaux professionnels ou non d'ailleurs.

Classement des usages des plateformes par les cabinets de recrutement:

• Google 78%
• Linkedin 74%
• Xing 60%
• Viadeo 67%
• Experteer 61%
• 123people 37% (agrégateur de contenu)
• Facebook 22%
• Blog candidat 18%
• Twitter 14%

Les réseaux sociaux leader

Les deux réseaux sociaux professionnels majoritairement utilisés en france (j'exclue volontairement xing destiné au marché allemand) sont viadeo (francophone) et linkedin (américain).

Viadeo: 40 Millions de profils (5 Millions en France)

Linkedin: en anglais, 168 Millions de profils (3 Millions en France)

L'age moyen des profils est de 37 ans pour des profils middle management et cadres supérieurs dont les revenus sont en moyenne de 100 K$.

Moteurs de recherche

Les réseaux sociaux possèdent leur propre moteur de recherches basé sur un algorithme specifique.

Il faut savoir qu'un recruteur établi ses recherches sur la base de 7 mots clés. Il est donc important de bien comprendre le mode de fonctionnement du module de recherche et de choisir les mots clés en fonction des objectifs que l'on souhaite atteindre.

Voici les étapes clés de paramétrage de son profil

• Definir son projet dans la "headline" (ce n'est pas le poste actuel)
• Trouver les mots clés
• A noter que répéter les mots clés plusieurs fois, c'est avoir une meilleure densité
• Importance du poste actuel sans être trop générique mais très precis
• Remarque: il est possible de paramétrer la notification et de la neutraliser pour éviter de diffuser les mises à jour dans la phase d'initialisation du profil. C'est une étape de construction itérative.

10 conseils

• Avoir une photo professionnelle sur fond neutre est indispensable
• Décrire son profil complet (le poste actuel, les 2 précédents postes, la formation, la photo, les compétences, des recommendations)
• Intégrer des mots-clés
• fixer un titre pertinent et précis (headline)
• Créer un profil par langue
• Utiliser les fonctions multimedia
• Rédiger un résumé (exposé des compétences clés et des objectifs)
• Connecter sa boîte mail (pour profiter de la fonction de rapatriement automatique des contacts)
• Utiliser les groupes de discussion (8 à 10: par métier et par secteur)
• Ecrire à la première personne
• Etre ouvert sur les demandes de contacts et motiver les demandes de contacts
• La taille du réseau est importante. Il faut plus de 100 liens pour être visible.
• Pour mesurer le nombre de liens sur Linkedin (dans la bandeau haut) aller dans "Contacts" / "Statistiques du réseau"
• Avoir des recommendations: 2 par postes, faire des demandes explicitement aux contacts

Pour quel ROI ?

Quel est le ROI de ma présence sur les réseaux sociaux professionnels ? Question très difficile mais il faut au moins y consacrer 2 heures par semaine.

Le pouvoir de vendre

Qu'est-ce que le vendeur idéal ? voilà la bonne question.

Vendre est un acte quotidien et cette compétence est donc primordiale.

1) Écouter

C'est la capacité à se taire plutôt que de parler qui fait la différence entre les vendeurs. Vendre, c'est avant tout convaincre et le bagou n'est pas du tout l'arme idéale. Vendre est un jeu stratégique, des tactiques à savoir utiliser au bon moment: il s'agit de faire émerger les besoins des clients, de s'adapter à leur personnalité et d'argumenter.

Savoir se taire et laisser des instants de silence dans les conversations est primordial. Le secret: 10 secondes de silence après chaque argumentaire complet. Une fois la vente conclue, se taire et ne rien ajouter.

Il faut chercher à découvrir les besoins et la personnalité du client, son histoire. En bref être curieux, cela laisse une place à l'opportunité commerciale.

Cela demande à être tenace et respecter ses engagements de vendre.

2) Informer

Ne jamais mentir, informer sur l'offre au dessus (up-selling) et les compléments à l'offre (cross-selling). On peut avoir tendance à contre-argument sur son offre en en présentant les défauts, c'est à proscrire. Ne pas en parler ne constitue pas un mensonge après tout.

3) Travailler dans la régularité et sans stress

Relâcher la pression permet d'améliorer l'efficacité. Pour cela il est important de chercher la régularité de l'effort en continu. Évacuer le stress et oublier les contraintes horaires pour contacter les clients (aucun jour ou heure n'est favorable de toute façon).

Quelques règles simples: régularité, positivisme, organisation, priorisation et adaptabilité.

Pour les managers d'équipes commerciales, en plus du suivi de l'atteinte des objectifs, il faut intégrer la dimension "effort" pour atteindre ces objectifs.

Le but est de développer une relation sincère avec le client de manière méthodique.

4) Être en phase avec le client

Attention au complexe de supériorité: Ne pas prendre le client de haut. La négociation doit conduire à un client satisfait, qui a obtenu son produit à un prix acceptable et un vendeur qui est parvenu à vendre son produit avec une marge satisfaisante.

Attention, l'expérience tue la compétence commerciale: les clichés s'imposent rapidement au fil du temps pour le commercial expérimenté alors que le junior ne préjugera pas de son interlocuteur et se construira son expérience qui le conduira lui aussi peu à peu aux clichés le desservant. L'expérience réduit donc le champ de vision alors qu'elle est censé affûter l'esprit d'analyse.

Attention au complexe d'infériorité: Lorsque l'on débute ou bien doute de ses compétences, il est possible de ne pas savoir comment se comporter face à son client. On peut se retrouver intimidé du client expert qui maitrise le côté high-tech des produits. Garder bien en tête que le client vient avant tout pour un service précis, donc il a besoin du vendeur.

Dans les deux cas, il faut savoir se comporter comme le médecin face à son patient: être neutre et poser les questions diagnostics et examiner le besoin.

5) Accorder l'offre et la demande

Le commerce est binaire: on vend ou on ne vend pas. Il n'est pas possible d'avoir une offre complète et même être en retard si la concurrence met de nouvelles choses sur le marché. Mais il ne faut exclusivement se concentrer sur l'offre concurrentielle, sinon c'est fini. Il faut savoir valoriser ses propres produits.

De plus, il faut savoir évacuer les points négatifs marginaux et se remettre à zéro en permanence. Il ne faut pas tomber dans le piège de la généralisation, prendre les remarques pour argent comptant et additionner les objections comme constituant l'unique base de référence.

Si les offres ou les services étaient parfaits, il n'y aurait pas besoin de commerciaux, non ?

Voici le triptyque du commercial:

• Savoir-faire (techniques de vente)
• Savoir être (adaptabilité comportemental) avec la théorie des 4 profils types et du comportement miroir à adopter
• Savoir oser (mental de fer)

Il faut donc garder en tête qu'à chaque produit correspond un client et qu'à chaque client correspond un produit: l'art du vendeur consiste à accorder l'offre et la demande.

6) Vendre n'est pas une question de chance

Le destin ne sourit qu'à ceux qui le mérite. Le positivisme et l'ouverture aux autres sont des clés de succès.

10 comportements de l'étude scientifique de Wiseman:

• Faire preuve de confiance en soi
• Travailler son réseau relationnel
• Être à l'affût de tout
• Se fier à son intuition
• Relativiser ses contrariétés
• Positiver ses coups durs
• Refuser le défaitisme
• Aller de l'avant en toutes occasions
• Être ouvert aux changements
• Tirer les leçons de ses échecs

7) Se préparer et avoir la bonne touche d'improvisation

Les erreurs connues sont de croire que réciter un catalogue produit est suffisant, ne pas observer le client recevoir l'argumentaire du vendeur et ne pas se recentrer, de se lancer dans l'argumentaire avant d'avoir collecter les besoins, de ne pas avoir préparer à minima pour savoir piocher l'utile dans l'argumentaire.

8) Parler du prix

Le prix est tabou et cela peut constituer un piège. L'idée aussi de se comparer à un marchand de tapis et donc se comporter à l'opposé est également un piège. Avoir peur de parler du prix et croire que c'est vendu avant la signature finale est encore un piège. Bref, parler du prix est source de paralysie chez le vendeur. Il faut donc être à l'aise avec l'offre est les prix associés.

Système de graduation:

• Médaille d'or: la signature ferme
• Médaille d'argent: le "OK" de principe du prospect
• Médaille de bronze: l'accord de second rendez-vous

Ensuite se fixer des objectifs chiffrés.

et plus de détails encore ...

Comment capitaliser des bonnes pratiques ?

Pour capitaliser il faut collecter des données, les analyser, en dégager des bonnes pratiques et des écueils pour les comprendre et proposer des axes d'amélioration.

La collecte:

Plutôt que de partir sans cadre, il est peut-être préférable de construire une liste de thèmes à passer en revue. Il faut quand même laisser place à la créativité et donc à la spontanéité: un échange libre permet de sortir du cadre précédent. Les deux modes vont se compléter et peut-être faire évoluer le cadre d'origine.

Cadrage des informations à recueillir:

La méthode consiste à avoir un questionnement type à dérouler sur des thèmes précis.

Pour le questionnement, une mesure de l'autonomie de la personne ou de l'équipe permet de connaitre les axes de forte compétence donc potentiellement avec de bonnes pratiques ou des retours d'expérience à valoriser. Pour les axes en déficit, ils peuvent être dénonciateurs de difficultés de mises en œuvre, sujets donc à creuser également.

Ce type de cadrage peut aussi permettre de voir la progression entre deux points de mesure.

Voici un exemple de graduation pour la mesure de l'autonomie:

• Non concerné par la pratique
• Pas du tout autonome: aucune connaissance de la pratique
• Peu autonome: connaissance de la pratique et accompagnement nécessaire pour la mise en œuvre
• Autonome: connaissance de la pratique et possibilité de l’exécuter seul
• Expert: parfaite maitrise de la pratique, capacité à l'adapter en fonction du contexte et de la faire appliquer par d'autres

Pour les thèmes à capitaliser, cela dépend des contextes.

Prenons l'exemple de la gestion de projets: quels sont les thèmes à potentiellement capitaliser ? Un point de départ certain est le PMBOK, véritable référentiel de la gestion de projets.

Voici quelques fondamentaux à capitaliser (liste volontairement non détaillée mais constituant des focus principaux):

• Gestion du planning
• Gestion des coûts
• Gestion des risques
• Gestion des exigences, du périmètre
• Gestion de la qualité

Chacun des grands thèmes sont déclinables plus finement bien entendu, comme le propose le PMBOK.

Pour les pratiques de développement, CMMI peut servir de point de départ. Pour les pratiques d'exploitation informatique, ITIL en sera un également. A chaque domaine il faut trouver son cadre de référence. Sinon partir de la feuille blanche et explorer.

Mode libre d'identification des pratiques:

Tout ne rentre pas systématiquement dans un cadre.

Voici deux bonnes questions qui vont servir de fil conducteur:

• Dans les deux dernières années passées, citer trois bonnes réalisations de pratiques dont vous êtes le plus fier ? En quoi ont-elles été efficaces ou sont-elles originales ?
• Quelle est la dernière expérience difficile dont une pratique connue n'a pas fonctionné comme prévu ? Avec le recul, quelles en sont la ou les causes possibles ?

L'outillage:

L'interview ou le questionnaire sont deux techniques éprouvées pour arriver à collecter les informations encore faut-il les consolider, les rendre accessibles et les entretenir dans le temps, mais c'est une toute autre question.

Faire pas à pas ou par phase ?

Si un jour vous voulez faire une clôture de jardin avec des panneaux de bois, il y a deux possibilités:

• faire tous les calculs de positionnement des poteaux, les planter tous, puis placer et fixer les panneaux de bois, les uns après les autres
• ou planter le 1er poteau, le 1er panneau, le second poteau, le second panneau, et ainsi de suite ...

A vrai dire la première stratégie parait idéale: c'est la technique de l'architecte, on conçoit, on mesure, puis on exécute. En réalité la seconde stratégie parait plus adaptable parce qu'il y a un élément qui ne saute pas aux yeux immédiatement, c'est le terrain, qui constitue en soit un véritable défi insoupçonné. Il n'est pas sûr que le terrain soit plan, qu'on ne rencontrera pas des cailloux qui vont dévier les pieux des poteaux quand on les enfoncera.

Le choix va donc en général sur la méthode pas à pas:

• Un fil directeur tendu (une corde reliant les 2 extrémités) permet d'abord de donner la trajectoire à respecter, véritable préalable pour rester dans l'axe puis on demarre
• A chaque panneau posé, on fait le point et éventuellement on adapte sur les prochains si une technique de montage n'a pas convenu
• Et si à la moitié du travail suite à un évenement imprévu (quand il pleut par exemple) il faut s'arrêter, alors au moins c'est déjà la moitié de fait et c'est acquis.

La morale est que même si une solution peut paraitre évidente à la base, un changement de point de vue peut permettre d'être plus efficace au final.

Rien ne dit que la 1ere solution n'aurait pas fonctionner. Mais imaginer devoir rectifier un poteau décalé une fois tous placés, c'est revenir au début et refaire en permanence. Sans compter qu'une fois enfoncés, il est fort probable qu'il soit impossible de retirer les pieux.
Vous aurez donc identifié la comparaison métaphorique entre les démarches classiques de fabrication et les démarches itératives incrémentales.  Donc à chacun sa méthode, mais il faut rechercher tout de même l'efficacité.

Bien choisir les indicateurs

L'indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision.
A chaque objectif correspond une ou plusieurs indicateurs, indicateurs d'atteinte de résultat(s) ou de performance. Que l'objectif soit de niveau très élémentaire ou très macroscopique, avec tous les paliers intermédiaires, il devrait toujours être possible d'avoir sa représentation par au moins un indicateur.

Par défaut, l'indicateur le plus basique est l'indicateur binaire: objectif atteint ou objectif non atteint.

Il peut être nuancé par des niveaux intermédiaires et même embarquer son historique ou une tendance (future), ce qui le complexifie immédiatement. Quoi qu'il arrive, l'indicateur est une représentation synthétique, une sorte de résumé condensé visant à donner une information instantanée sur un élément précis.

Mais avant de l'enrichir au risque de le rendre illisible et incompréhensible, il est important de distinguer deux choses:

• A quel objectif se raccroche l'indicateur ?
• Suivant ce que l'indicateur montrera, quelles actions pourraient être engagées ?

En effet un indicateur sert à piloter avant tout, donc un changement d'état ou de seuil devra alerter pour la mise en place d'actions correctives. Tout son secret dépend de la fidélité qu'il a de représenter la réalité et de sa simplicité de compréhension.
Un ensemble d'indicateurs pourront être regroupés dans un référentiel d'indicateurs.
Les indicateurs clés de performance (ICP) ou Key Performance Indicator (KPI en anglais) représente des indicateurs d'aide à la décision. Ils sont utilisés dans des tableaux de bord de gestion principalement.
Il n'existe malheureusement pas de tableau de bord modèle universel, ils sont à construire comme les indicateurs en fonction des attentes de chacun, néanmoins voici quelques exemples d'indicateurs qui peuvent s'apparenter à des "standards", ils s'expriment généralement sous forme de ratios:

• réalisé ou produit / prévu
• consommé / disponible
• délai moyen annoncé / délai moyen réel
• nombre de pièce rebus / nombre de pièces fabriquées
• part de marché

Les indicateurs prennent donc des formes différentes:

• des ratios (pourcentages, ...)
• des valeurs numériques pures (quantités, coûts, ...)
• des tendances (donnant de l'information sur des évolutions)

Leurs représentations graphiques prennent également différentes formes:

• des courbes
• des histogrammes
• des camemberts, ...

En conclusion, il faut accorder un temps à la réflexion et à la fabrication des indicateurs et tableaux de bord, en gardant à l'esprit que leurs productions aient une forte valeur ajoutée par rapport à la dépense occasionnée (en temps, énergie, coûts de réalisation).

Un bon compte-rendu ? Pourquoi pas ?

A quoi sert un compte-rendu ? A vrai dire tout simplement à rendre compte ! Plus sérieusement, un compte-rendu est une synthèse de ce qui s'est dit lors d'une réunion. Il est destiné à tracer les actions et décisions prises mais aussi à transmettre l'information à ceux qui n'ont pas participé à la réunion. Il permet également s'il y a une série de réunions successives, d'établir un suivi des réunions.

Le CR (abréviation utilisée de Compte-Rendu) devra mentionner aussi bien les points d'accords des participants sur les sujets comme les points de désaccords ou en suspens. Les faits sont indiqués ainsi que les avis exprimés par les participants. Les éléments subjectifs ne doivent pas être pris en compte.

Comment structurer le CR et que faut-il notifier dans le CR ?

• Objet de la réunion
• Date et lieu de la réunion
• Date et lieu de la prochaine réunion (optionnel)
• Auteur/rédacteur
• Participants (avec rôles et service d'appartenance ou société)
• Périmètre de diffusion
• Lien vers des documents historisés (optionnel)
• Synthèse en quelques lignes (rappel des décisions et plan d'actions synthétique avec pour chaque action, un pilote de l'action et un seul et une date d'échéance), c'est la conclusion
• Contenu détaillés des échanges (avec éventuellement rappel de l'historique précédent), du débat restitué dans un ordre chronologique

Diffusion et boucle de relecture:

Le compte-rendu doit être formalisé rapidement (dans les deux jours) et diffusé. Prévoir une phase de relecture éventuelles et intégrer les remarques.

Remarques hors réunion:

Il se peut que des idées ou compléments émergent après la réunion. Il est possible d'intégrer ces quelques notes à valeur ajoutée en indiquant que ce sont des notes hors réunion (en italique par exemple pour un meilleur repérage)

Astuces:

• Utiliser le sur-lignage coloré pour des actions: si vous souhaitez focaliser des acteurs sur des zones textuelles spécifiques dont ils portent les actions ou questions, il est possible de surligner d'une couleur personnalisée. Le repérage visuel permet d'orienter plus facilement les lecteurs.

• Utiliser le sur-lignage coloré pour des points forts comme des décisions: ils pourront être repris en synthèse

Note: indiquer les couleurs en légende et leurs significations

Conduire une réunion

Qui n'a pas connu une réunion qui n'a pas répondue aux attentes, la fameuse réunion non cadrée qui part dans tous les sens ?

A quoi est-ce dû ? Simplement parce qu'il faut un cadre pour mener à bien une réunion: avant, pendant et après.

Avant la réunion:

• planifier la réunion: fixer un ordre du jour clair (c'est-à-dire avec des objectifs) et orienté actions et prises de décisions, identifier clairement les intervenants et ce que l'on attend d'eux
• préparer la réunion en réalisant les pré-requis nécessaires. S'il faut collecter des informations, exécuter certaines tâches préalables, les faire ou les déléguer

Lors de la réunion:

• rappeler l'ordre du jour aux participants pour introduire la séance
• identifier la personne qui prendra les notes et rédigera le compte-rendu 
• proposer un timing de la réunion. Par exemple: introduction (5 minutes), présentation du sujet (20 minutes), ébauche de solutions (15 minutes), décision (10 minutes), synthèse et clôture (10 minutes)
• respecter le timing en surveillant l'écoulement du temps et recadrer si nécessaire
• en fin de réunion: passer en revue les objectifs de celle-ci, ont-ils été atteints ?
• identifier le plan d'action faisant suite à la réunion: quelles sont les prochaines actions ?

Après la réunion:

• rédiger le compte-rendu
• faire une synthèse en quelques lignes
• diffuser le compte-rendu (synthèse en tête et détail ensuite) aux participants et autres personnes en information

Rôles et responsabilités, la matrice RACI

Fixer les responsabilités des uns et des autres fait parti de l'organisation préalable de tout projet. Sur quoi portent les responsabilités à établir ?

• les activités à entreprendre
• les livrables à produire

Pour répondre à cette clarification des rôles et responsabilités il existe un outil simple appelé RACI qui est une grille (matrice) comprenant 

• en ligne les activités ou livrables
• en colonne les rôles (ou groupes métiers) ou individus (qui ont des rôles dans le projet)
• et les responsabilités dans les cellules de la matrice avec les valeurs possibles R, A, C ou I aux croisements des lignes et des colonnes

Signification RACI:

• R: Responsable
• A: Approbateur ou Autorité
• C: Contributeur
• I: Information

Explications complémentaires sur R et A:

2 interprétations sont possibles entre R et A donc attention à la convention que vous adoptez:

• cas 1: R est réalisateur de l'action (responsable de l'exécution) et A est le pilote de l'action en tant qu'autorité. A doit faire en sorte que l'action soit exécutée
• cas 2: R est pilote de l'action en tant que responsable de sa bonne exécution et A est "valideur" en tant qu'approbateur

Le premier cas représente la convention internationale.

Quelques règles:

• il y a au moins un R par ligne
• il n'y a qu'un A par ligne

Savoir faire un point de situation

Il est important de savoir s'arrêter lorsque l'on est en plein dans l'action. Non pas pour arrêter l'action mais pour faire un bilan et éventuellement recadrer le champ d'actions et se resynchroniser vers la cible.

Le temps du bilan doit être court sinon la relance dans l'action sera difficile.

Le mieux est de systématiser ces bilans: à chaque fin de semaine, à chaque fin de mois, à chaque point clé dans un projet, par exemple.

Que doit-on contrôler ?

Tout d'abord les engagements pris, qui doivent être terminés en principe. Si ce n'est pas le cas et qu'il y a eu une déviation volontaire ou non, le but est d'en analyser les raisons, les causes profondes. Il peut y avoir de bonnes comme de mauvaises raisons qui expliquent les déviations:

• Pour les bonnes raisons: n'auraient-elles pas pu être anticipées ?
• Pour les mauvaises raisons: sont-elles d'origine extérieure ou interne ? Pourquoi n'a-t-on pas cadrer celles d'origine extérieure pour se concentrer sur l'objectif ? Quelles raisons ont conduit à se laisser distraire ? Motivation ? Énergie ? Intérêt ?

Systématiser les bilans est une manière de reprendre confiance et de se recentrer vers la cible.

Ce type d'exercice ou rituel peut se faire seul ou en groupe afin de bien partager la situation et d'échanger sur les éventuelles difficultés. Dans tous les cas elles devront être traitées.

Mener une séance de brainstorming

On appelle brainstorming ou remue-méninges en français une réflexion exploratoire sur un sujet précis. Le temps accordé à cette activité doit laisser place à l'imagination et la créativité. Toute la question repose sur la manière de faire immerger les idées et comment on explore l'imaginaire.

Pour cela il ne faut pas imposer un cadre au départ. Les idées vont sortir spontanément non forcement dans un ordre structuré: au contraire les idées vont se bousculer et tirer d'autres idées par effet boule de neige. Pour profiter pleinement de l'expérience il ne faut pas se censurer en entrée.

L'exploration de la pensée doit tout de même se faire avec méthode.

Plusieurs outils vont y contribuer: des post-it/crayons sont la version la plus minimaliste ou bien un logiciel informatique, comme les outils de mindmapping (éviter de mener l'exercice sur logiciel de traitement de texte ou un tableur, cela devient vite périlleux).

Comment faire ?

• Placer le sujet à explorer au centre et définir des objectifs d'exploration
• Formaliser spontanément les idées qui passent à l'esprit sans chercher à les structurer dans un premier temps
• Faire une pause et trier/regrouper les post-it par catégorie et dépendances
• Réitérer plusieurs fois pour construire un arbre qui va progressivement s'étoffer

Il y a quelques précautions d'exploration à avoir en tête: ne pas chercher à creuser trop une branche de l'arbre (en rouge sur le schéma). L'exploration doit être équilibrée.

Voici quelques repères visuels d'alerte:

• Quand la profondeur de la branche la plus développée dépasse de plus de 2 rangs celle la moins développée
• Quand le nombre de feuilles d'une branche déséquilibre l'arbre (comme la branche rouge)

Dans ce cas, repartir sur les branches peu développées.

Comment animer un feedback efficacement ?

Recueillir le sentiment des personnes et se mettre dans la dynamique d'amélioration n'est pas évident.

Voici une technique d'animation tout à fait originale qui produit des résultats spectaculaire: c'est ce que l'on appelle un "serious game".

Il s'agit de dessiner (sur papier grand format ou tableau blanc) deux axes qui se croisent perpendiculairement pour former 4 carrés. Chaque carré a une signification:

• En haut à gauche: "je suis content"
• En haut à droite: "je ne suis pas content"
• En bas à gauche: "j'ai une idée"
• En bas à droite: "il y a un problème ou j'ai une question"

A ce schéma est ajouté un cercle au centre qui recouvre les 4 carrés (au centre). Cette zone correspond au plan d'actions qui émergera de ce feedback.

 But du jeu:

1. Préparer le support (4 carrés+un cercle central), distribuer des post-it à chaque personne
2. Chacun rédige de manière individuelle dans un temps contraint (10 minutes par exemple) ce qu'il pense sur les 4 axes (content, pas content, idée, problème/question)
3. L'animateur ramasse les post-it et les colle sur le support aux emplacements prévus
4. Chaque post-it est lu et éventuellement commenté, des regroupements de doublons sont faits (limiter le temps)
5. 3 actions sont proposées par les contributeurs pour améliorer les modes de fonctionnement

Comment prioriser efficacement ?

Il y a plusieurs techniques pour prioriser. La priorisation s'appuie sur des critères, des hypothèses sur lesquelles les décisions de tri vont se faire.

• Coût: estimer et traiter en premier ce qui coûte le moins. Le risque est de laisser de côté les choses plus coûteuses et importantes

• Urgence ou risque: raisonner en terme de risque ou problème et fixer la priorité suivant la criticité (probabilité x gravité), dans une matrice 4x4:

• Probabilité: 1-très improbable, 2-improbable, 3-probable, 4-très probable
• Gravité: 1-faible, 2-moyenne, 3-grave, 4-très grave
• Il s'agit de multiplier la probabilité par la gravité pour connaître la criticité. Les priorités seront ensuite guidée par les criticités les plus élevées

• Importance ou valeur ajoutée: trier par dichotomie de proche en proche. Au départ un seul paquet avec tous les items à prioriser. L'idée est de construire 2 paquets équivalents: à gauche ce qui est le plus important, à droite le moins important. Ensuite on réitère sur chacun des paquets jusqu'à avoir une seule ligne priorisée du plus important au moins important

• Matrice urgence x importante (matrice de Covey)

• Matrice 9 cases: matrice 3x3 qui présente sur l'axe verticale l'attrait ou l'enjeu et sur l'axe horizontal la compétence ou complexité (ou difficulté) de mise en œuvre

• Enjeu client: 3-fort, 2-moyen, 1-faible
• Compétence: 1-maitrise (forte), 2-moyen, 3-aucune (faible)
• Les sujets à enjeux forts et faciles à mettre en œuvre sont prioritaires.

• Tri absolu 1,2,3: pour chaque item à prioriser on note par 1-indispensable, 2-utile, 3-confort ou 1-bloquant, 2-majeur, 3-mineur

• Tri relatif (technique du sac à dos et technique du canot de sauvetage): il est possible de faire un tri de proche en proche suivant différentes techniques:

• Technique du sac à dos: on limite le nombre en entrée (contrainte), on part d'un sac à dos vide et on y ajoute les items un par un en se demandant parmi la liste restante "s'il n'y en avait plus qu'un à sélectionner lequel est-ce ?", c'est l'item qu'on ajoute dans le sac à dos. Puis on itère jusqu'à remplir le sac à dos
• Technique du canot de sauvetage: on prend tout par défaut (tous les items sont dans le canot) et en sens inverse de la technique du sac à dos, on se pose la question de "celui dont il faut se séparer", puis on itère jusqu'à la contrainte. Le conseil est d'utiliser la technique qui arrivera le plus rapidement (en terme d'itérations) pour atteindre la cible

• Autres hypothèses: chacun aura sa propre sensibilité par prioriser et des hypothèses de tris peuvent parfois émerger spontanément. C'est la créativité. Dans ce cas, une toute autre technique que celles présentées est également tout à fait louable.

 Voici une application directe de la priorisation à la remontée des problèmes: lire l'article

Standardiser

Pourquoi est-ce l'on cherche à standardiser des activités ? C'est simplement pour pouvoir reproduire les choses de la même manière avec la même précision et une même performance: c'est une recherche d'industrialisation dans une perspective de productions récurrentes. C'est le mode le plus sûr pour réaliser une activité répétitive.

A noter qu'il n'est pas utile de vouloir standardiser toutes les activités. Cette réflexion doit se faire si l'objectif est de répéter des tâches et que l'on cherche à optimiser l'enchainement interne de ces tâches en identifiant les temps morts ou non valeurs ajoutées.

La standardisation s'inscrit généralement dans le cadre de la recherche de l'excellence opérationnelle et de la modélisation de processus: un processus représente un ensemble d'activités globales qui contiennent des tâches standardisées.

Le SIPOC est un moyen puissant pour les formaliser:

• Supplier (fournisseurs en entrée)
• Input (éléments en entrée nécessaires)
• Process (gammes ordonnées)
• Output (éléments produits en sortie)
• Customer (clients)

Cette formalisation montre les éléments dont il faut se préoccuper. A noter que le client final doit être au centre de la préoccupation.

A chaque gamme (qui correspond intrinsèquement à un objectif à atteindre) il est nécessaire de décrire les critères et indicateurs de vérification de bon respect du standard:

• l'élément à contrôler
• le critère + l'indicateur permettant de valider que le standard est respecté

Il est possible d'ajouter au standard des données liées à son utilisation

• la maille temporelle (au jour, à la semaine, au mois,...)
• le nombre d’occurrences dans cette maille (3 fois par semaine par exemple) ainsi que
• la durée pour la dérouler

Cela parait anodin mais lorsque l'on souhaite optimiser un processus dans son ensemble, des critères de décisions pour sélectionner les gammes à regarder de plus prêt sont utiles. Une gamme qui se répète souvent même de courte durée sera peut-être plus importante qu'une gamme annuelle.

Dans tous les cas, il faut s'attacher à ce qui a le plus de valeur pour le client et toujours mettre le client au centre.

Avec ou sans méthode ?

Avec une question posée comme cela, quiconque dirait avec méthode bien entendu. Pourtant à observer les personnes, les projets, les organisations, les entreprises ou même les pays, il y a parfois de quoi douter de cette évidence.

Finalement, la vérité est probablement quelque-part entre les deux: la juste dose de méthode et une pointe de créativité et d'improvisation probablement.

Faisons le point:

• Avantages de la méthode
• Apporte un cadre rassurant et prépare le travail techniquement
• Propose un déroulement connu à l'avance donc un enchainement d'étapes éprouvées
• Minimise les risques d'échecs
• Standardise et industrialise les activités et les améliore
• Inconvénients de la méthode
• Peut tuer la créativité car elles peuvent être perçues comme un dogme à respecter scrupuleusement
• Risque de dé-responsabiliser

Donc, il faut connaitre l'existence de ces méthodes, les utiliser dans des contextes appropriés et savoir les adapter avec intelligence. 

Pour les débutants les méthodes servent de repères et de guide, c'est également le bon support de transfert de connaissance. 

Pour les expérimentés c'est également un cadre mais l'expérience prend généralement le pas et ils connaissent par cœur les techniques et savent où ils peuvent faire des raccourcis.

Pour le management, c'est la garantie de l'harmonisation, d'un vocabulaire partagé, d'une uniformité rassurante, en synthèse le partage des mêmes valeurs.

Alors avant de se lancer, il y a bien quelqu'un qui a décrit et standardiser ce que vous allez entreprendre. Prenez un peu de temps pour faire des recherches ce qui vous permettra de ne pas partir de la feuille blanche.

Qu'est-ce qu'un objectif ?

Un objectif est un résultat à atteindre. 

A ne pas confondre avec un enjeu. Pour faire la distinction rappelez-vous des deux phrases suivantes:

• Enjeu: pourquoi le changement ? (centré sur le pourquoi). C'est un regard sur l'écart entre la situation actuelle dont on constate des améliorations possibles vers une nouvelle cible à atteindre.

• Objectif: changement à réaliser (centré sur le comment)

Un objectif doit être SMART (moyen mnémotechnique "intelligent" en anglais):

• Spécifique: se focalise sur un point particulier
• Mesurable: les critères de succès sont identifiés et les indicateurs d'évaluation associés sont mesurables et les méthodes de calculs sont claires. Les indicateurs permettent de mesurer la performance (individuelle ou collective)
• Atteignable: au sens Ambitieux et Adapté
• Réaliste:
• Temporellement défini: une date de fin est positionnée, des dates clés sont éventuellement identifiées (jalons)

Il est possible de formaliser les objectifs dans un tableau 4 colonnes:

• Action: ce que l'on va mettre en œuvre
• Critère: ce que l'on va observer pour voir si l'action a été réalisée
• Indicateur: ce qui permet de dire si oui ou non l'action a été menée à bien, ainsi que des points de repère par pallier pour constater la progression vers le but défini
• Date cible: date de l'atteinte de l'objectif

Enfin, un objectif collectif non partagé par tous n'est pas un bon objectif, il est indispensable de valider sa bonne compréhension ainsi que son acceptation, sinon quoi qu'il arrive il ne conduira pas à un résultat satisfaisant.

Donc évitez de vous engager dans de "mauvais" objectifs car comme l'écrivait Sénèque, "Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va".

Agir, les conditions pour mener à bien ses actions

Voici quelques règles simples pour se donner toutes les chances de réussir ses actions:

• Tout d'abord les formaliser: les écrire nous lie à elles (essayer c'est l'adopter !)
• Les écrire sous le format "verbe d'action à l'infinitif+complément"
• Faire des phrases courtes (l'action doit tenir sur un post-it et se lire d'un seul coup)
• Visualiser comment elles se dérouleront: s'il y a trop d'étapes cela signifie qu'il faut être plus fin, donc les redécouper
• Faire en sorte que chaque tâche puisse être réalisée sans interruption, sinon les redécouper

Il ne s'agit pas seulement de bien les décrire pour les engager efficacement. C'est certes un bon pré-requis mais insuffisant. 

Il existe effectivement des conditions à réunir pour réellement pouvoir engager une action:

• Être compétent pour la réaliser, soit être formé et savoir comment faire, soit avoir l'expérience suffisante
• Avoir l'ensemble des pré-requis réunis pour exécuter la tâche entièrement. Il est impossible de faire une mousse au chocolat sans chocolat
• Avoir la disponibilité pour la dérouler, c'est-à-dire se donner le temps suffisant. Cela signifie au préalable d'en estimer le temps approximatif mais aussi de ne pas être interrompu
• Avoir l’énergie suffisante dont elle va avoir besoin pour aboutir
• Être motivé pour l'engager, sans motivation certaine on aura tendance à trainer et ne pas aller au bout

Exemples:

• "Faire 1h de course à pied" alors que je suis en costume et que j'ai à peine 30 minutes le midi: impossible les conditions ne sont pas réunies. Cet exemple ironique parait évident ici
• "Écrire un livre": il fait redécouper en tâches élémentaires, formaliser l'objectif et l'histoire à raconter, identifier les acteurs, ensuite chapitrer et maquetter chacun des chapitres avec des idées directrices, identifier la taille de chaque chapitre en nombre de pages, est-ce qu'il y aura des photos, fixer la forme documentaire, rédiger les chapitres, ...
• "Changer une ampoule": est-ce que je sais faire ? Est-ce que j'ai l'ampoule de rechange ? Suis-je motivé (il est vendredi soir 23h et je suis fatigué de ma semaine) ?

A faire/En cours/Terminé

Voici 3 états simples à comprendre et à mettre en œuvre pour suivre un plan d'actions. Il est même possible de raccourcir en 2 états quand les actions sont très courtes (actions simples et de durée sous la journée): A faire/Terminé.
Le modèle "A faire/En cours/Terminé" (ou "Todo/Do/Done) permet d'engager l'action concrètement.

Il est possible de le mettre en œuvre sur un support mural avec trois colonnes et des post-it ou bien dans un tableur ou tout autre outil qui permettra de changer les états de chaque tâche pour notifier leur avancement.

Un tableau de suivi de ce type suppose un nombre de tâches limité pour être efficace à suivre. Imaginez plus de 100 post-it à suivre: trop de détail ou trop d'actions tue l'action et risque même de démotiver les contributeurs.

Pour donner des ordres de grandeurs, suivre une dizaine de tâches par personne dans un délai d'une semaine reste à taille humaine, soit deux tâches par jour.

Pour le suivi, la régularité de la mise à jour est indispensable: tous les matins, tous les deux jours, une fois par semaine quand c'est une liste d'actions pour le mois.

S'organiser pour réussir

Une des clés de réussite lorsque l'on doit atteindre des objectifs, c'est de réfléchir avant de se lancer dans l'action tête baissée. Se lancer sans plan de bataille revient potentiellement à partir dans tous les sens sans aucune cohérence à terme.

La première étape consiste à mettre noir sur blanc (postit ou outil informatique, tableur simple ou specialisé dans la planification) les sujets à traiter pour parvenir aux résultats. Une ou plusieurs reflexion(s) de type brainstorming conduisent à l'élaboration de cette liste à plat. Ne pas forcément chercher à détailler au niveau fin la liste des tâches.

Ensuite dans la seconde étape, il s'agit de classer/trier/regrouper les éléments par paquets cohérents constituants des mini-objectifs à part entière, par critère propre à chacun.

La troisième étape permet d'examiner chaque sous-objectif (focaliser sur un QUOI) et les traduire en COMMENT concrets: cela représente la liste des tâches permettant d'atteindre chaque sous-objectif. Une tâche est au bon niveau de détail si l'on visualise le critère qui permettra de dire qu'elle est terminée et qu'elle est d'une durée maximum de 1 ou 2 jours, sans être non plus à la minute prêt.

L'ensemble des tâches sera ensuite à prioriser dans un ordre d'execution réaliste en prenant en compte les éventuelles dépendances entre-elles.

A cette étape les différents sujets ne sont pas consolidés de manière structurée car indépendants.

Refaire un passage pour les accoster (liens, dépendances).

Dans l'étape 4, il faut maintenant fixer les prochaines actions immédiates (pour la semaine à venir, à 3 semaines ou une autre échelle de temps): passer en revue les actions et préciser celles à traiter pour les repérer facilement. Ce lot d'actions constitue l'engagement à tenir jusqu'au prochain point de contrôle.

En synthèse:

1) lister/identifier les actions

2) trier les actions
3) prioriser les actions

4) sélectionner les prochaines actions

A chaque fin de période de travail, itérer à nouveau en recadrant si nécessaire les tâches à venir, voire les sous-objectifs eux-mêmes.

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La roue de Deming ou boucle de qualité

Le roue de Deming a été popularisée dans les années 1950 dans une perspective de l'amélioration de la qualité.

Cet outil simple et mnémotechnique est aussi appelé roue PDCA pour Plan-Do-Check-Act.

Personnellement je le nomme Planifier-Développer-Contrôler-Améliorer (où "Développer" prend le sens Développer une activité au sens "Faire quelque-chose").

Ce petit processus simple montre l'enchainement logique des choses:

• d'abord organiser et "Planifier": identifier les tâches opérationnelles et atomiques assez fines et détaillées avec en tête la phrase "elles sont terminées quand <critère>"
• "Développer" le plan d'action identifié en planification
• ensuite "Contrôler" en faisant un bilan de la situation (préalablement identifié comme tâche planifiée dans le temps comme point d'arrêt)
• enfin "Améliorer" en faisant une analyse sous forme de feedback, en dégageant des axes d'améliorations ("qu'est-ce-qui à bien fonctionné ?") et en éliminant ou réduisant les freins et difficultés ("quels ont été les problèmes et comment les éliminer définitivement pour qu'ils ne se reproduisent plus ?")

Il faut s'attacher à ce qu'un tour de roue soit borné dans le temps, sinon un plan d'action non timeboxé (fenêtre de temps fixée) ne sera pas un plan d'action efficace et piloté sous contrainte délai. 

Le temps fixé doit être court: 

• un trimestre ou semestre pour une organisation complète sur des objectifs globaux
• un mois au niveau d'un service dans une société
• 2 à 3 semaines pour un projet Agile itératif (d'ailleurs le PDCA est embarqué dans ces méthodes nativement)
• 1 semaine au titre individuel pour fixer ses propres engagement de travail révisé dans le secteur tertiaire
• à la journée pour des opérationnels de la production, des ventes

Ces exemples montrent que la maille est variable et est à adapter au contexte.
En synthèse, il est nécessaire de passer du temps de manière ordonnée dans chaque quartier de la roue:

• ceux qui restent dans le P (Plan) sont ceux qui tire toujours un plan sur la comète sans jamais rien faire derrière
• ceux qui passent leur temps dans le D (Do) sont en permanence la tête dans le guidon, ils s'approchent du mur sans le savoir
• le C (Check) ou A (Act) représentent des tâches courtes et il est rare que l'on reste bloqué longtemps dans ces phases. Néanmoins, comme les autres activités de la roue, il faut savoir y rester un temps limité

En guise de retour d'expérience, la mise en application de cet outil simple est d'une efficacité redoutable pour entrainer les personnes et débloquer des situations. Néanmoins les rituels doivent être installés et compris, ce qui est une autre chose.

Initialiser les produits d'une boutique en ligne

On suppose que la boutique web est déjà créée et complétement paramétrée.
Les catégories ont également été initialisée.
Il s'agit maintenant d'insérer les produits dans la boutique.

Voici les informations nécessaires pour ajouter un produit:

• Le nom du produit
• La référence du produit
• Le prix du produit
• La description des photos
• Une ou plusieurs photos
• Il est nécessaire d'indiquer le nombre d'articles disponible, afin de faire la gestion de stock

Bien entendu il faut créer le rattachement à l'une des catégories que vous avez identifiée, de sorte à le rattacher à la bonne rubrique.
À propos de la photo, il est absolument nécessaire de respecter les standards du site.
Insérer plutôt des photos de taille carrée, cela évite les déformations.

Méthode AGIR, formule OFFENSIVE

Lorsque l'on applique les méthodes Agiles au quotidien, on peut dire que les bonnes pratiques, lorsqu'elles sont bien assimilées, peuvent avoir une influence certaine dans la vie de tous les jours, également dans des activités extra-professionnelles.
Pour vanter les mérites de ce type de démarches, finalement on pourrait aussi renommer ces méthodes en "méthode AGIR". 

Effectivement, on place les contributeurs des projets dans des plans d'actions permanents en mode PDCA du Lean (Plan, Do, Check, Act). On identifie le travail à faire, on fait, on s’arrête pour faire le point puis on capitalise (en standardisant et en corrigeant si nécessaire), ceci de manière permanente et continue dans un rythme effréné, mais soutenable tout de même.

La métaphore du tir à l'arc où l'on répète les tirs afin de progresser et converger vers la cible dans un cycle d'amélioration est bien adaptée. Comme quoi, les petits objectifs courts quick-win couplés à la motivation de réussir montrent leur efficacité.

Si les objectifs sont ambitieux (et réalistes), plus globalement SMART, j'ajoute même à cette "méthode AGIR" la formule "OFFENSIVE", pour aller toujours de l'avant.

Alors vous aussi, dans votre vie professionnelle ou personnelle, appliquer consciemment la méthode "AGIR, formule OFFENSIVE".

La méthode Agile en entreprise, c'est la méthode Agir offensive en quête de résultats donc.

S'organiser

L'organisation de son activité représente une part de travail à ne pas sous-estimer. S'organiser, c'est déjà avancer !

Pour organiser (un ensemble de choses) il faut d'abord identifier toutes les tâches à réaliser. La première étape consiste donc à les lister. Un séance de réflexion type brainstorming sera utile.

Parfois, lorsque l'on se sent déborder, avoir recours à ce type de pratique remet les choses à plat.

Ensuite il faut prioriser les tâches: certaines ne peuvent pas être démarrées si d'autres n'ont pas été réalisées.

Il existe plusieurs techniques de priorisations (urgence, importance, à valeur ajoutée forte pour celui dont l'action sera faite, ...).

Lorsque la liste est triée, l'idéal est d'estimer le temps (ou l'effort) à consacrer à chacune de ces tâches.

Enfin il reste soit à les planifier dans le temps, soit faire des regroupements dans un plan d'action macroscopique et d'engager les prochaines actions à court terme.

Initialiser sa boutique web kingeshop

Comment mettre rapidement un site en ligne gratuitement avec un minimum de connaissance informatique ?

Tel est le défi.

Voici les explications pour réaliser votre boutique grâce au site www.kingeshop.com:

Remarque: les étapes sont susceptibles d'évoluer, merci de me prévenir pour la mise à jour de cet article.

1) commencer par s'inscrire:
Renseigner une adresse temporaire (www.monsite.kingeshop.com), mettre son adresse mail et un mot de passe puis soumettre
2) un mail est envoyé qui contient un code de confirmation à reporter dans la page à l'écran, confirmer
3) accéder à votre interface d'administration
4) configurer la boutique (laisser les valeurs par défaut sauf les éléments ci-dessous):
- Insérer votre logo en entête (format gif avec une taille inférieure à 20K)
- Renseigner les informations de facturation (adresse, téléphone)
- Configurer les modes de paiement: utiliser paypal (pre-requis: avoir un compte paypal pro) et chèque
- Configurer les frais de ports (s'inspirer des autres pour clarifier la politique de frais de ports)
4.1) créer un territoire (les villes de distribution de vos produits)
4.2) choisir le modèle du site
4.3) choisir l'entête du site (bannière), choisir une entête blanche (rubrique divers) si vous avez un logo pour ne pas surcharger. Note: au bout de plusieurs essais, il faudra envoyer un mail au site pour débloquer la limitation
4.4) régiger le contenu des pages statiques: accueil, profil, services, aide, FAQ
5) configurer les produits
5.1) créer les catégories (ce sont les rubriques pour classer les produits)

Bienvenue

Bienvenue dans ce site qui comporte des bonnes pratiques, trucs et astuces pour vous aider à accélérer dans la mise en œuvre de sujets divers et variés.
J'ai structuré le site de la manière suivante:
1-Accueil
2-Organiser et planifier
3-Concevoir
4-Réaliser et déployer
5-Vérifier et s'améliorer
6-Revues bibliographiques

Chaque article qui porte un sujet apporte une synthèse du sujet, des avantages et inconvénients de la pratique, des liens vers d'autres sujets liés, des renvois sur d'autres pages pour ceux qui souhaitent approfondir.

Bibliographie

Concevoir et lancer un projet - Raphaël Cohen
La semaine de 4 heures - Timothy Ferriss
Le pouvoir de vendre - Evelyne Platnic Cohen
Priorité aux priorités - Stephen R. Covey
Réfléchissez et devenez riche - Napoleon Hill
Réussir avec les réseaux sociaux - Jean-François Ruiz
S'organiser pour réussir (GTD) - David Allen

Créer son profil

La question qui se pose est : quelles informations mettre sur son profil ?

Il faut une photo, quelques informations personnelles, ce que l'on aime, ses objectifs et surtout quelques mots pour se vendre c'est-à-dire faire sa e-réputation, en bref ce que l'on peut apporter à la communauté.

Il faut donc valoriser votre profil par des compétences à apporter à votre réseau social.

Pour la photo il faut choisir une photo décontractée pas trop stricte, et qui donne une bonne image de vous et vous mette en valeur, sous un angle le plus favorable possible.

Pour les zones textuelles, ne vous surestimez jamais. Imaginez si vous aviez à prendre contact avec ce profil: envie ou non ?

En bref placez-vous à la place de celui qui lira votre profil : est-ce que j'ai envie de rencontrer cette personne ?