Le Lean, résoudre le paradoxe de l'efficience

Résoudre le paradoxe de l'efficience

Monique suspecte chez elle une maladie. Elle souhaite en avoir le cœur net et veut être diagnostiquée.
Elle va successivement prendre rendez-vous de généralistes en spécialistes pour cerner l'origine de sa maladie. Entre les recherches de rendez-vous, les temps d'attente intermédiaires, les successions de rendez-vous auprès d'experts médicaux, son inquiétude va s'accentuer. Il lui aura fallu 17 jours pour identifier ce qu'elle a.
Pascale, elle aussi, est angoissée et une amie lui conseille un service dont elle a entendu parlé: le diagnostic en 1 jour. Elle prend rendez-vous dans la clinique qui propose ce service et une fois le rendez-vous pris, elle obtient le résultat attendu. La clinique a mis en place un dispositif intégrant toutes les spécialisations médicales au sein d'un même lieu et tous les rendez-vous sont menés consécutivement.
Monique et Pascale ont bien le mème besoin. La différence porte sur le traitement de ce besoin.

Dans le premier cas, l'efficience des ressources est mis en avant au détriment de l'efficience du flux lui-même. Dans le second cas l'efficience du flux prime.
C'est le paradoxe que les entreprises doivent prendre en considération. Quelle est la stratégie d'entreprise ? Privilégier l'efficience des ressources ou l'efficience des flux au service des clients ?
Sachant que les entreprises recherche la rentabilité, elles s'organisent généralement pour mutualiser et optimiser leurs ressources, les massifier en créant des silos ultra-optimisés localement mais, force est de constater, parfois absolument inefficient globalement vis-a-vis du client final.
Alors, pourquoi les entreprises pensent à optimiser leurs ressources alors qu'en fait elles créent des gaspillages qui peuvent les rendre non productive finalement ?

"Le Lean en clair" apporte un éclairage sur la question en abordant le thème de l'efficience du flux, focalisant les actions à valeur ajoutée pendant le temps écoulé entre la besoin exprimé et sa satisfaction réalisée.

L'efficience

La recherche de l'efficience des ressources est le plus courant. Dans l'exemple ci-dessus le processus de diagnostic de Monique s'est déroulé au sein d'une système de santé privilégiant l'utilisation des ressources de manière la plus efficiente.
Dans le second cas de Pascale, le diagnostic est focalisé sur le traitement optimal de l'unité traitée par l'organisation, c'est-a-dire Pascale.
On voit clairement ici que l'unité principale traversant les deux processus est le patient à diagnostiquer. Cette unité "patient" constitue un élément fondamental dans la compréhension d'un flux.
Rappelons que l'efficience se définit comme le rapport entre la somme des temps à valeur ajoutée sur le temps total entre le début d'un flux jusqu'à sa fin:

• Si l'on considère l'efficience des ressources, il s'agit d'utiliser les ressources (humaines, matérielles, ...) à leur maximum.
• Si l'on considère l'efficience du flux, il s'agit de maximiser la valeur ajoutée apportée au client tout au long de la durée du flux.

Dans l'exemple de Monique et Pascale, voici comment se calcul l'efficience du flux:
Nous considérons que le processus démarre lors du début du premier rendez-vous et se termine lors de la communication du diagnostic.
Le processus de Monique aura durée 17 jours, soit 408h. Le temps à valeur ajoutée est de 2h. L'efficience du processus de Monique est donc de 0,5%.
Le processus de Pascale aura duré 120min pour une durée à valeur ajoutée de 80min. L'efficience du processus de Pascale est de 67%.

Alors quel enseignement en tirer ?
Faut-il choisir l'efficience des ressources ou bien l'efficience des flux ?
Les organisations ont tendance à se spécialiser en fonction de leurs ressources. Il paraît évident d'utiliser les ressources de manière efficiente. Mais il est tout aussi important de satisfaire les besoins clients de manière efficiente.
La clé est donc de rechercher l'efficience des deux en toute connaissance pour obtenir d'excellents résultats.

Les processus

Les exemples donnés de Monique et Pascale ont introduit la notion de processus, il est donc nécessaire de comprendre comment fonctionne un processus.
Voici comment se représenteraient les diagrammes de flux de Monique et Pascale:

Toutes les organisations sont composées de processus: processus d'achat, de développement, de fabrication, de commercialisation, d'après-vente, etc.
Pour comprendre un flux, il faut se placer du point de vue de l'unité traitée par le flux, en imaginant une caméra fictive sur l'épaule de Monique ou Pascale qui filmerait le déroulement du flux.
Le schéma ci-dessus montre les transferts de valeur à l'unité de flux, par la valorisation des activités à valeur ajoutée.

On comprend facilement qu'il faut aussi définir le périmètre pris en compte par le flux et fixer un début et une fin, avec des critères parfaitement identifiés de déclenchement du flux (début) et de sortie.
Ces deux limites permettent ainsi de définir le temps d'écoulement du flux.

Une unité de flux peut être de différente nature:

• Matérielle
• Informationnelle
• Humaine

Il est important de définir un processus en se positionnant du point de vue de l'unité de flux, c'est à dire placer la caméra sur l'épaule du patient dans notre exemple. Les organisations ont parfois tendance à définir les flux de leur propre point de vue et de leurs propres fonctions, c'est a dire placer la caméra sur l'épaule du médecin.
L'efficience du flux se définit comme le rapport entre la somme des temps des activités à valeur ajoutée sur le temps d'écoulement total, qui correspond à une densité de transfert de valeur.

Les processus suivent 3 lois fondamentales qui empêchent une efficience du flux élevé:

• La loi de Little
• La loi des goulots d'étranglement 
• La loi de l'effet de la variation sur le processus

Loi de Little

Cette loi met en relation le temps d'écoulement, le stock (unités dans le flux ou encours) et le temps de cycle

• LT (LeadTime): temps moyen passé dans le flux, c'est le temps d'écoulement d'une unité dans le flux
• WIP (Work In Progress): encours dans le flux, c'est le nombre d'unités entre les bornes du flux (entrée et sortie)
• T (Throughput): débit, en nombre d'unités sur une période de temps (ex nb personnes par heure)
• CT (Cycle Time): temps de cycle = 1/T (ex temps passé pour traiter 1 personne)

La loi se matérialise par les équations :
Formule 1: LT = WIP x CT
Ou
Formule 2: WIP = T x LT


La formule 1 montre que la durée d'écoulement augmente quand le stock interne augmente à temps de cycle constant.
Un temps de cycle plus long entraîne un temps d'écoulement plus long. Le temps de cycle s'allonge lorsque le système atteint son capacitaire maximal.
La formule 2 montre que pour réduire le temps d'écoulement, il faut réduire le stock encours et augmenter le débit. Hors le système aura une activité interne qui aura à un moment un goulot d'étranglement qui limitera le débit.

Voici le paradoxe d'efficience des ressources: pour garantir une efficience des ressources élevée, il est nécessaire de maximiser leur utilisation (à 100%). Pour cela le travail ne doit pas s'arrêter. Il faut donc disposer d'une réserve d'unités pour ne pas prendre le risque de ralentir ou d'attendre. Il est préférable que ce soit les unités de flux qui attendent la disponibilité des ressources et non l'inverse. Le paradoxe est donc qu'en prévoyant une réserve suffisante dans le flux le temps d'écoulement est allongé.
L'exemple de Monique montre que les files d'attentes des spécialistes médicaux leur permettent un travail garanti a plein régime, mais que le temps de diagnostic de Monique s'est allongé.

L'enseignement consiste à connaitre les limites en terme de débit et de réduire les encours de stock.

La loi des goulots d'étranglement

Cette loi dit que le temps d'écoulement est influencé par l'activité du processus ayant le temps de cycle le plus long.
Les goulots d'étranglement ont deux caractéristiques:

• Chaque goulot d'étranglement est précédé d'une file d'attente
• Les étapes après le goulot d'étranglement devant être sollicitées ne sont pas utilisées à leur maximum de leur capacité, étapes qui se dérouleront à un rythme inférieur à leur capacité

Les goulots d'étranglement provoquent des retards, des temps sans valeur ajoutée qui allongent le temps d'écoulement.
Pour viser l'efficience des flux, il faut éliminer les goulots d'étranglement.

Ils apparaissent pour deux raisons:

• Les étapes d'un processus doivent suivre un ordre précis
• La seconde cause est due aux variations

La loi de l'effet de la variation sur les processus

La variation se définit sur 3 facteurs clés:

• Les ressources: elles peuvent tomber en panne, avoir des dysfonctionnements et ralentir, être plus lentes ou plus rapides que d'autres ressources identiques
• Les unités de flux: elles ne sont pas toutes identiques, peuvent avoir leurs propres spécificités
• Les facteurs externes: les unités de flux peuvent arrivée de manière irrégulière dans le processus

A l'intérieur du processus lui-même, la variation d'une étape peut entraîner la variation du temps d'arrivée de cette étape.
D'après la formule de Kingman, plus la variation du processus est importante, plus le temps d'écoulement est long.

Les lois des processus et l'efficience des flux

Les lois évoquées ci-dessus montrent ce qui empêche les organisations à avoir une efficience des flux élevée:

• Selon la loi de Little, le temps d'écoulement augmente quand le nombre d'unités augmente et le temps de cycle s'allonge
• Selon la loi des goulots d'étranglement, le temps d'écoulement augmente en présence de goulots d'étranglement dans le processus
• Selon la loi de l'effet de variation, le temps d'écoulement augmente quand la variation dans un processus augmente et que l'utilisation des ressources atteint leur maximum

Ces lois montrent qu'il est difficile d'associer l'efficience des ressources élevé à une efficience du flux élevé.

Voici les 4 mesures qui peuvent améliorer l'efficience du flux:

• Réduire le nombre d'unités engagées dans le flux
• Travailler plus vite pour réduire le temps de cycle
• Ajouter des ressources pour augmenter la capacité et réduire le temps de cycle, éliminer, réduire et gérer les variations dans le processus

Le paradoxe de l'efficience

La focalisation accrue sur l'utilisation efficiente des ressources tend à augmenter la charge de travail à réaliser.

Les longs temps d'écoulement

Les entreprises ayant une efficience de ressources élevée subissent des effets négatifs du point de vue du client, mais aussi de l'entreprise et du personnel, dont le 3 causes principales sont:

• Capacité à supporter de longs temps d'attente, provoquant de l'insatisfaction, de la frustration ou du stress. L'insatisfaction de besoins primaires génère de nouveaux besoins secondaires liés à l'attente
• Le temps d'attente ou le retard ferme des fenêtres d'opportunité
• Un long temps d'écoulement génère des besoins secondaires et notre incapacité à gérer de longs temps d'écoulement est à l'origine de nombreux problèmes qui mènent à l'ennui, l'inquiétude, la frustration, la démotivation ou le découragement. Ce qui provoque une perte d'intérêt progressive

La 2ème cause d'inefficience est la multiplication des unités engagées dans le flux
Cela de rapporte à la capacité des personne à gérer simultanément plusieurs tâches en parallèle.
Plus nous attendons de traiter des emails et plus il y aura d'emails à traiter le jour où ils devront être lus.
Ceci implique qu'avoir un stock nécessite un dispositif supplémentaire pour le gérer.

Ensuite les stocks intermédiaires entraînent des coûts supplémentaires car nécessitent de la surface, des énergies comme le chauffage, mais aussi des moyens pour leur sécurité.

Par ailleurs, les stocks empêchent la vue d'ensemble et peuvent masquer les problèmes. Ils nécessitent des dispositifs spécifiques de tris, classement mais aussi demandent des moyens de recherches efficaces.

Toutes ces tâches secondaires dûes aux stocks sont généralement des tâches à faire en parallèle qui demandent à leur tour d'autres besoins secondaires dûes aux limites humaines. De plus quand le travail s'accumule, chacun perd la vue d'ensemble et parfois l'objectif principal engendrant de la dispersion, des erreurs, voire au pire aller à contre-sens.

Nous ne sommes pas équipés, humainement parlant, pour traiter plusieurs choses à la fois, seulement entre 5 et 9.

La 3ème cause d'inefficience est lié à la capacité aux personnes de multiplier les tâches et donc de redémarrer chacune d'entre-elles. C'est ce que l'on appelle le redémarrage de l'unité de flux.
Recommencer une tache nécessite une préparation mentale.
Le passage successif de tâches à d'autres imposent une concentration sur la nouvelle tâche à réaliser.
Le passage de tâche à une autre personne, un relai, nécessite aussi un redémarrage.
Hors le transfert peut induire également des défauts.

Le paradoxe de l'efficience s'explique par le travail superflu.

Une recherche d'efficience des ressources diminue l’efficience des flux. En fait nous pensons utiliser nos ressources de manière efficiente mais sommes nous efficients ?
Il se pourrait qu'une partie de notre travail ne soit en fait que du gaspillage.

Comment résoudre le problème de l'efficience ?

Pour résoudre le problème des gaspillage d'efficience des ressources, il faut se focaliser sur l'efficience des flux et éliminer les besoins secondaires.
Tout ce qui contribue à réduire le temps d'écoulement. La quantité d'unité dans le flux, le nombre de redémarrage, élimine le travail inutile. Paradoxalement, ne pas se focaliser sur l'utilisation des ressources contribue à libérer les ressources.

Une organisation orientée sur l'efficience des flux rappelle une courses de relais, avec des passages de relais rapides et efficaces, et où tous les coéquipiers comprennent le processus complet et assume collectivement les responsabilités et le résultat.
Dans une organisation axée sur l’efficience des ressources, le premier coureur porte plusieurs bâtons et au bout des 100m, personne n'est là pour assurer la suite.
On envoi quelqu'un retrouver le 2ème coureur, et après plusieurs recherches faites par plusieurs personnes, on le remplace après un temps certain. Au final, des bâtons ont été perdus et d'autres oubliés. C'est malheureusement comme cela que fonctionne certaines organisations.


Pour résoudre le paradoxe de l'efficience, il s'agit d'adopter une stratégie opérationnelle Lean qui permet de se focaliser sur les flux, prendre de la hauteur pour éviter de compartimenter et plutôt s'aligner sur les besoins et la satisfaction des clients. Une stratégie Lean permet de réduire les gaspillages mais reste un concept mal compris.


Revue de l'ouvrage "Le Lean en clair" de Niklas Modig et Pär Ahlström

Le product owner dans un projet Agile

Voici une vidéo très pédagogique présentant le rôle du product owner dans un projet Agile:

Méthode des 5 pourquoi, expliquée pas à pas

Voici les étapes détaillées pour réaliser un 5 pourquoi.

Etape 1, les étonnements (optionnel)

Cette étape peut être ignorée si le sujet est relativement simple à aborder et que le nombre d'intervenants concerné est faible.
S'il y a suspicion de multiples causes ou un nombre important de contributeurs (supérieur à 5) il peut être envisagé de collecter les étonnements individuellement au préalable d'une séance collective.

• Collecter les étonnements de manière individuelle sous forme de "pourquoi ... ?" (C'est une étape de préparation à traiter par mail et à synthétiser dans un tableau)
• Transformer les éléments recueillis en faits

Etape 2, le classement et la détection des symptômes

• Classer les faits de l'étape 1 selon un diagramme d'Ishikawa 8M (à faire par l'animateur) ou bien identifier les faits marquants en interviewant le principal acteur concerné par le problème
• Identifier les évènements ou symptômes et les trier par ordre chronologique
• Se poser la question de l'absence de contenu dans l'une des quelconques branches du 8M

Etape 3, la séance de 5P

• Passer en revue séquentiellement les évènements par ordre chronologique (c'est plus simple de rejouer le film dans son sens de déroulement)

La technique d'exploration repose sur le questionnement:

Depuis le "fait A":

• pourquoi A ?
• "Parce que B": B devient un fait avéré (attention aux hypothétiques suppositions non affirmées qui peuvent fausser l'identification des vraies causes racines)

• Pourquoi B ?
• "Parce que C": C devient un nouveau fait

A noter que B peut contenir plusieurs "parce que"

De cette manière, un arbre se construit de proche en proche. Chaque "pourquoi" développe un nouveau niveau d'où le nom de la méthode du 5 pourquoi (5 niveaux).

On considère que 5 niveaux d'exploration sont suffisants mais on peut s'arrêter avant ou développer d'avantage.

Si l'on atteint les 5 niveaux ou bien que l'on ne peut plus développer une branche, il est fort probable de tomber sur une cause racine.

Etape 4, la consolidation

Deux actions permettent la consolidation:

• Relire l'arbre dans le sens remontant avec la lecture suivante: B donc A
• S'il y a une incohérence, reprendre la formulation
• Passer en revue l'ensemble exhaustif des faits identifiés et classés en étape 2 et vérifier qu'ils sont bien pris en compte et intégrer ceux restants

Etape 5, les causes retenues

• Choisir dans la liste des causes (feuilles terminales de l'arbre) celles qui sont retenues pour  plan d'actions ultérieur ("renoncer, c'est choisir !").

Cela peut donner lieu à des plans d'actions curatifs, préventifs ou amélioratifs:

• curatif: permet de corriger le défaut (définitivement ou provisoirement)
• préventif: permet d'éviter que cela se reproduise
• amélioratif: permet d'améliorer le processus 

Etape 6, la construction du plan d'action

• Lister les actions, les prioriser selon une matrice 9 cases.

Pou chacune, identifier un pilote de l'action et une échéance cible de clôture attendue de l'action.

Conseil: formaliser ces actions dans un tableau multi-colonnes: action, priorité, pilote, échéance, un statut d'avancement (VOR=Vert-Orange-Rouge) et une tendance, des colonnes P,D,C,A qui contiendront les dates de franchissement des étapes, puis un semainier à partir de maintenant jusqu'à la date cible de fin.

Etape 7: la réalisation du plan d'actions

Il convient de définir les modalités de pilotage, rituels, fréquence, participants dans un premier temps.

Un comité de suivi régulier permettra de passer en revue les actions selon un mode agile:

• Qu'est-ce qui a été fait depuis la dernière fois? A-t-on franchi des étapes du PDCA ?
• Qu'envisage-t-on de faire pour le prochain comité ?
• Est-ce qu'il y a des points de blocage qui empêchent/empêcheront d'avancer?

Pièges à éviter

Plusieurs piège existent, voici ci-dessous les principaux

• le premier est de ne pas être factuel: il est important de se concentrer sur les faits et ni des "on dit" ou bien "je pense que"
• ensuite il y a un piège portant sur la fenêtre de temps "explorée" de l'évènement (décrit ci après):

Dans un évènement à problème il y a 3 phases: avant que le problème arrive, lorsque le problème arrive et lorsque le problème est résolu (phase de résolution du problème).

1. Avant que le problème arrive: on évoque bien souvent ici les systèmes d'alerting ou de monitoring d'un dispositif, "est-il opérationnel ?", "a-t-on eu une alerte préventive ?", ...
2. Lorsque le problème arrive: "que s'est-il passé ?", "quelles ont été les impacts business ou clients ?"
3. Lorsque le problème est résolu: il s'agit ici du rétablissement du service au nominal, "a-t-on remis en état nominal rapidement pour limiter l'impact ?", "les processus ont-ils été appliqués ?"

Les 3 phases sont importantes et peuvent (ou doivent) être explorées, bien que la phase 2 soit la plus importante puisqu'au cœur du sujet.
Pourquoi cette distinction est importante, c'est simplement pour ne pas considérer une cause racine en priorité portant sur les phases 1 et 3: par exemple, retenir comme action principale de "mettre en place un système d'alerte" ou "pouvoir contacter tel acteur qui n'a pas été assez rapide pour traiter la remise en état". On voit dans ces exemples, certes importants à travailler, que l'on peut vite se détourner du problème lui-même.

En conclusion, le 5 pourquoi est un outil puissant qui fournit un cadre de travail structuré qui va permettre de mobiliser les contributeurs selon un objectif à atteindre, comprendre ce qui s'est passé (poser le problème), le décomposer, identifier un plan d'actions curatif (éviter que le problème se reproduise) ou préventif (anticiper sur l'apparition du problème).
L'outil n'est pas une fin en soi, il sert à formaliser un Retex (Retour d'Expérience) qui permet d'engager des actions concrètes d'amélioration.
Bon usage.

Comment être acteur de son propre développement personnel ?

Bien souvent, les personnes souhaitent approfondir certains points de leur vie mais n’ont pas forcément de méthode pour le réaliser. Voici une méthode pour faire un tour d’horizon d’un sujet en particulier et pour embarquer les principes clés dans sa vie de tous les jours.

Voici comment bien utiliser un livre de développement personnel et mettre en application les principes clés en mode PDCA (Plan-Do-Check-Act):

·         Plan (moins de 2 heures) :

o   Point de départ : avoir une intention certaine d’apprendre et d’appliquer les principes autour d’un  thème souhaité de développement personnel

o   Identifier un livre de développement personnel à approfondir (conseil : tenir compte des avis des revues sur les sites marchands du Web pour savoir si le livre est reconnu comme une référence)

o   Faire un tour d’horizon du sujet évoqué

§  Lire le sommaire du livre et comprendre sa structure

·         Eventuellement lire le livre en lecture rapide (doit être fait rapidement en moins d’une heure)

§  Trouver sur internet une revue synthétique moins de 10 pages du livre en question et s’en imprégner en la lisant 2 fois

Livrable : faire une mindmap du sujet (c’est la structure de pensée qu’il est nécessaire d’intégrer par la suite pour son propre développement personnel) sur un ou deux niveaux seulement

·         Do :

Apprendre/comprendre les principes (en mois de 10 heures maximum)

o   Approfondir le thème et développer les différents principes

§  Dans le livre, lire deux fois chaque chapitre avant de passer au suivant

·         Souligner les idées importantes

·         Arrêter la lecture sur les principes clés et s’interroger sur les possibilités d’intégration personnelle de ces principes, annoter le livre

·         En fin de chapitre : compléter la mindmap

§  Ecouter un audiobook du livre (disponible par internet quand cela est possible) è compléter la mindmap

o   Une fois la synthèse réalisée, identifier quelques principes (quelques pouvant être tous) à mettre en pratique dès que l’occasion se présente

§  Lister les principes applicables pour son propre développement personnel et prendre un engagement moral de les mettre en application, puis les consigner dans un document (type journal intime, journal de bord)

Appliquer les principes dans le quotidien (quelques minutes journalièrement sur plusieurs semaines)

o   Tenir le journal de bord en consignant les réussites en temps réel (ou en fin de journée) ainsi que les écueils lorsqu’un évènement rendant possible l’application d’un principe apparait

·         Check (mensuel ou trimestriel par exemple, moins de 2h) :

o   Passer en revue le journal de bord

o   Passer en revue la mindmap et vérifier quels engagements ne sont pas tenus, se demander pourquoi

o   Faire un feedback (ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas) et analyser

o   Contrôler les progrès qui ont été réalisés. Se demander quelles améliorations sont notables,  quelles erreurs ont été commises, quelles sont les leçons à tirer.

·         Act (après le Check, moins d’une heure) :

o   Intégrer naturellement les principes qui ont apporté des résultats positifs dans sa vie de tous les jours de manière durable

o   Sur les écueils, analyser comment cela aurait pu être mis en œuvre autrement et refaire une boucle PDCA ou bien renoncer définitivement aux principes à ancrer

Comment devenir une équipe performante ?

Voici ce que l'on attend d'une équipe autonome:

1. produire de la valeur ajoutée visible pour ses clients
2. avoir un fonctionnement standardisé et réactif
3. être responsable collectivement des résultats obtenus
4. piloter son amélioration continue

C'est bien en renforçant le travail collaboratif de l'équipe et son engagement que l'on peut chercher à améliorer et optimiser sa performance sur les résultats produits et ses processus.

Alors que faut-il mettre en place ? Comment faire concrètement ?

1) Définir la mission et les processus de l'équipe

La formalisation des SIPOC (Supplier Input Process Output Customer, ou Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients) de l'équipe est indispensable et constitue la première brique.

2) Définir les indicateurs de résultats et de processus

Les attentes clients doivent s'accompagner d'un ou plusieurs indicateurs clés de performance (KPI de résultats). La sélection de ceux à améliorer est nécessaire: pour cela il faut identifier des KPI de processus sur lesquels agir, qui constituent de véritables leviers.

3) Mesurer les indicateurs de processus et identifier les écarts

La mesure permet de faire le point et de déterminer les zones de stabilité et les zones à améliorer. Ce sont les écarts qu'il faut renforcer. Une fois la liste des actions de progrès (LDAP) établie, il faut ensuite prioriser les sujets à traiter en utilisant la matrice 9 cases par exemple.

4) Mener les actions de progrès

L'utilisation de la roue du PDCA est préconisée pour mener les actions de progrès.

5) Standardiser

Il s'agit de formaliser ou modifier les standards impactés par les points durs (cf actions de progrès) pour qu'ils ne réapparaissent plus. Les nouveaux standards validés doivent ensuite être déployés (formation des exécutants).

Il est également indispensable de superviser les standards en vérifiant qu'ils sont applicables et appliqués, en les révisant périodiquement avec un système de gestion des standards. 

Il faut également s'assurer  que les compétences de l'équipe se renforcent au travers d'un système de gestion des compétences.

6) Animer l'équipe

La mise en place d'une animation structurée et périodique permet de piloter l'activité de l'équipe au quotidien et de traiter les points durs et problèmes.

7) Évaluer la performance de l'équipe

Des bilans réguliers et la mesure des indicateurs doivent impérativement s'inscrire dans la supervision générale de l'équipe, pour savoir où elle est et où elle va.

Synthèse

Viser la performance passe d'abord par la formalisation de l'existant, la mise en place d'indicateurs de résultats et de processus, mais surtout par des mesures périodiques permettant d'identifier des écarts constituant de véritables leviers et actions de progrès.

L'équipe performante, c'est avant tout l'équipe responsable et apprenante.

Comment organiser des rituels d'équipes efficaces ?

Dans la gestion d'équipe (moins de 10 personnes), j'ai souvent observé une animation hebdomadaire du responsable.

L'équipe se réunit un jour particulier de la semaine à une heure convenue, en général toujours le même créneau (c'est plus simple à retenir et à planifier), ceci de manière récurrente.

Parfois il y a plusieurs rituels de cette nature avec des ordres du jour différents et une périodicité variables, par exemple:

• réunion d'équipe hebdomadaire le lundi matin pour faire le point de la semaine passée et sur ce que chaque membre d'équipe prévoit de faire la semaine qui débute, format en général valable pour des activités de vie courante
• réunion hebdomadaire ou bi-mensuelle pour un pilotage de projet sur une sélection de projet limitée dans l'équipe
• réunion mensuelle pour piloter les nouvelles demandes entrantes des clients, arbitrer leur prise en compte ou non sous format de CAM (Comité d'Approbation des Modifications) et s'organiser

Plus la "synchronisation" des membres est proche et plus le pilotage est à un niveau de maille fin, donc on se situe sur une maille opérationnelle. Dans les démarches Agiles, les points sont quotidiens d'une durée maximum de 15 minutes (ce format est redoutable et met rapidement en évidence des situations de blocage). 

Zoom sur la réunion hebdomadaire, le syndrome de la réunion

Le format le plus classique est le tour de table personne par personne de manière séquentielle.

Pour les chefs d'équipe mieux organisés et structurés, l'ordre du jour est standardisé et le temps de parole est "timeboxé" (exemple: 5 minutes par personne).

Mais finalement quel est l'objectif de cette réunion ?

La plus part du temps, cette réunion est LA réunion du chef. Du coup, les prises de parole sont des face à face entre le collaborateur et le chef.

Dans ces conditions, il n'est pas forcément simple de tenir la discussion sur les 5 minutes accordés suivant la nature du sujet et si la discussion est animée, il y a de fortes chances que la durée dérape et que les derniers passent leur tour.

Parfois, avec un peu de chance, les sujets évoqués dans la discussion sont utiles pour d'autres personnes de l'équipe. Mais est-ce bien toujours le cas ? Combien de temps à vraie valeur ajoutée chacun va-t-il en tirer à son niveau ?

Alors pour compenser, les ordinateurs portables et autres smartphones ont permis de combler ce trou de 55 minutes "inintéressant" en s'occupant ... autrement. 

Mais, dans ce cas personne n'écoute s'il est concentré sur autre chose ?

Bref, ce n'est pas le format idéal et pourtant il est couramment ancré dans les organisations.

Au fait, ce n'est pas ça la fameuse réunionite ? assister à une réunion de 1 heure et n'être captif que 5 minutes ?

La version avancée s'appelle la réunionite aiguë, c'est un agenda rempli de ces mêmes réunions.

Le bon rituel, au bon moment, avec les bonnes personnes ou l'art de mener des réunions efficaces !

A votre avis, quelles sont les bonnes pratiques ???

La suite à venir ...

Maîtriser la conduite du changement d'un projet

Pourquoi faire de la conduite de changement dans les projets ?

La conduite du changement est devenu un incontournable de la démarche projet. Ne pas raisonner "conduite du changement" du type "ça passe ou ça casse !" est aujourd'hui devenu suicidaire.

L'environnement bouge en permanence et nous oblige a réagir: exister demain c'est avant tout changer. La concurrence est telle que ne pas s'y intéresser et rester sur une stratégie historique ancienne rend cette stratégie elle-même obsolète. Dans ces conditions l'entreprise (ou partie) est vouée à être dépassée et donc disparaître.

Le changement est donc devenu une obligation dans le monde actuel dans lequel nous vivons. C'est exactement le même principe que la théorie des espèces de Darwin, appliqué au monde de l'entreprise où les systèmes de valeurs sont en mutation permanente.

Le changement est par conséquent une condition de survie.

Tout le monde s'accorde donc facilement sur les bien-fondés de ces principes généraux et sur le fait d'avoir une méthode de conduite du changement, encore faut-il savoir comment s'organiser au mieux, au juste nécessaire et le faire efficacement au bon moment.
La difficulté résulte du fait que les personnes sont d'accord sur le principe du changement lui-même, ce qu'elle ne veulent pas, c'est qu'on les change elles ! 

Quelles sont les étapes clés de la conduite du changement ?

1. Réaliser un diagnostic des populations impactées par le changement
• Identifier les populations et sommairement, leurs activités dans le processus actuel et dans la future cible
• Les catégoriser avec des critères généraux (nombre, géo-localisation, langue) et des critères de perception du changement à venir sur deux axes (leur importance face au changement et leur perception du changement)
• Identifier les populations dites "critiques", celles où un accompagnement sera plus important
2. Identifier les changements en travaillant sur les axes possibles du changement (organisation, compétences, ...) pour chacune des populations retenues
3. Formaliser la stratégie de la conduite du changement
• Stratégie de communication
• Stratégie de formation
• Stratégie d'implication (pour faire adhérer les résistants identifiés et les impliquer dans la construction de la cible)
• Stratégie d'organisation (qui nécessitera des actions du management s'il y a des changements profonds d'organisation)
• Stratégie d'assistance (par exemple au lancement opérationnel)
• Formaliser les objectifs et les indicateurs de performance de la conduite du changement et identifier les moyens de mesure. Par exemple grâce à des enquêtes de satisfaction post-démarrage
• Estimer la charge de conduite du changement et établir un planning des actions de conduite du changement
4. Déployer enfin la stratégie tout ou long du projet de construction ainsi qu'après le démarrage (mise en place ou mise en production) conformément au planning prévu 

A titre indicatif, la charge de la conduite dans un changement représente 10 à 20% du coût du projet.

la référence sur le sujet

Le diagnostic efficace pour lancer un coaching

Le modèle RPBDC est utilisé pour diagnostiquer puis convenir des modalités d'organisation d'un accompagnement ou d'un coaching pour une personne, une équipe ou une organisation. A vrai dire cette méthode s'applique dans tous les domaines et est assez générique que ce soit dans la gestion de projet, le sport ou autre.
L'objectif de ce modèle est de poser un cadre autour de futures relations entre le coach et les coachés. Le déroulement séquentiel RPBDC est un passage successif d'étapes permettant d'établir avec efficacité le contrat entre les parties-prenantes.

Signification de RPBDC

• Réel: le problème est décrit concrètement et de manière détaillée
• Problème: les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée sont établis en remontant aux causes profondes
• Besoin: l'analyse des besoins est ensuite faite
• Demande: le rapprochement entre la problématique et le besoin font émerger les pistes d'aide à apporter
• Contrat: l'engagement réciproque de résolution de problème est établi conjointement

Description du processus en détail, savoir poser les bonnes questions

Etape 1: Réel

Il est temps de faire le point initial: Quelle est la situation actuelle ?

La technique QQCOQP (Qui-Quoi-Comment-Où-Quand-Pourquoi) est indispensable pour mener la réflexion.

• Qui est impliqué ?
• Qu'est ce qui est observable ?
• Où prennent place les faits ?
• Comment ? Quelles sont les comportements observés factuellement ?
• Quand ? Depuis combien de temps ? Sur quelle période ?
• Combien de fois ? cela donne une idée d'ordre de grandeur, la fréquence
• Pourquoi ? cette question doit être posée en la relativisant

Etape 2: Problème
Il s'agit maintenant d'explorer le problème et son impact.

• Quel est le problème ? décrire le contexte du problème
• Est-ce votre problème ?
• En quoi est-ce un problème pour vous ?
• Pourquoi remontez-vous ce problème ?

Etape 3: Besoin
Le diagnostic permet de comprendre les attentes du coaché. Il permet d'identifier ce dont à besoin la personne pour se développer.

• Que voulez-vous atteindre comme résultat ?
• Qu’attendez vous d'un coaching ?

Etape 4: Demande
La catégorisation de la demande permet d'adapter la bonne stratégie pour traiter la demande. Il s'agit d'adapter l'intervention en fonction du niveau de la demande.

• demande explicite
• C'est une formulation à retravailler qui peut tirer d'autres demandes par effet tiroir.
  Le coach doit explorer la demande et cadrer la relation via le contrat.
• demande confuse
• Les personnes sont envahies par leur problème et n'arrivent pas à le formuler clairement.
  Il est nécessaire de poser le contexte finement et de s'y raccrocher pour dépassionner le débat.
• demande ambiguë, ambivalente, paradoxale
• Ce type de demande paradoxale pose le sujet "aidez-moi mais laissez-moi me débrouiller seul !" Quels sont les conflits intérieurs de la personne ?
• contre-demande
• Il y a une difficulté à formuler une demande claire. La parole du coach rassurera et posera des pistes.
• demande latente
• La demande se place au niveau de l'inconscient et émergera avec le temps.
• non demande
• C'est en général le cas des personnes non motivées.
  Le coach devra amener la personne à visualiser une situation de réussite et le chemin pour y parvenir.
• anti-demande
• C'est le cas concret d'un coaching imposé (par le management par exemple).
  Le coach devra donc mettre le coaché face à ses responsabilités.

Etape 5: Contrat
Le contrat est ensuite formalisé avec des objectifs ainsi qu'un plan d'action initialisé.
Il s'agit d'établir le périmètre d'intervention avec un engagement réciproque de résultat et de définir précisément le rôle du coach.

La mise en place du dispositif de coaching est ainsi clarifié (plan d'action précis, modalités de suivi, ...) et les premières interventions sont programmées.


Source: Vincent Lenhardt

Comment prioriser efficacement ?

Il y a plusieurs techniques pour prioriser. La priorisation s'appuie sur des critères, des hypothèses sur lesquelles les décisions de tri vont se faire.

• Coût: estimer et traiter en premier ce qui coûte le moins. Le risque est de laisser de côté les choses plus coûteuses et importantes

• Urgence ou risque: raisonner en terme de risque ou problème et fixer la priorité suivant la criticité (probabilité x gravité), dans une matrice 4x4:

• Probabilité: 1-très improbable, 2-improbable, 3-probable, 4-très probable
• Gravité: 1-faible, 2-moyenne, 3-grave, 4-très grave
• Il s'agit de multiplier la probabilité par la gravité pour connaître la criticité. Les priorités seront ensuite guidée par les criticités les plus élevées

• Importance ou valeur ajoutée: trier par dichotomie de proche en proche. Au départ un seul paquet avec tous les items à prioriser. L'idée est de construire 2 paquets équivalents: à gauche ce qui est le plus important, à droite le moins important. Ensuite on réitère sur chacun des paquets jusqu'à avoir une seule ligne priorisée du plus important au moins important

• Matrice urgence x importante (matrice de Covey)

• Matrice 9 cases: matrice 3x3 qui présente sur l'axe verticale l'attrait ou l'enjeu et sur l'axe horizontal la compétence ou complexité (ou difficulté) de mise en œuvre

• Enjeu client: 3-fort, 2-moyen, 1-faible
• Compétence: 1-maitrise (forte), 2-moyen, 3-aucune (faible)
• Les sujets à enjeux forts et faciles à mettre en œuvre sont prioritaires.

• Tri absolu 1,2,3: pour chaque item à prioriser on note par 1-indispensable, 2-utile, 3-confort ou 1-bloquant, 2-majeur, 3-mineur

• Tri relatif (technique du sac à dos et technique du canot de sauvetage): il est possible de faire un tri de proche en proche suivant différentes techniques:

• Technique du sac à dos: on limite le nombre en entrée (contrainte), on part d'un sac à dos vide et on y ajoute les items un par un en se demandant parmi la liste restante "s'il n'y en avait plus qu'un à sélectionner lequel est-ce ?", c'est l'item qu'on ajoute dans le sac à dos. Puis on itère jusqu'à remplir le sac à dos
• Technique du canot de sauvetage: on prend tout par défaut (tous les items sont dans le canot) et en sens inverse de la technique du sac à dos, on se pose la question de "celui dont il faut se séparer", puis on itère jusqu'à la contrainte. Le conseil est d'utiliser la technique qui arrivera le plus rapidement (en terme d'itérations) pour atteindre la cible

• Autres hypothèses: chacun aura sa propre sensibilité par prioriser et des hypothèses de tris peuvent parfois émerger spontanément. C'est la créativité. Dans ce cas, une toute autre technique que celles présentées est également tout à fait louable.

 Voici une application directe de la priorisation à la remontée des problèmes: lire l'article

S'organiser pour réussir

Une des clés de réussite lorsque l'on doit atteindre des objectifs, c'est de réfléchir avant de se lancer dans l'action tête baissée. Se lancer sans plan de bataille revient potentiellement à partir dans tous les sens sans aucune cohérence à terme.

La première étape consiste à mettre noir sur blanc (postit ou outil informatique, tableur simple ou specialisé dans la planification) les sujets à traiter pour parvenir aux résultats. Une ou plusieurs reflexion(s) de type brainstorming conduisent à l'élaboration de cette liste à plat. Ne pas forcément chercher à détailler au niveau fin la liste des tâches.

Ensuite dans la seconde étape, il s'agit de classer/trier/regrouper les éléments par paquets cohérents constituants des mini-objectifs à part entière, par critère propre à chacun.

La troisième étape permet d'examiner chaque sous-objectif (focaliser sur un QUOI) et les traduire en COMMENT concrets: cela représente la liste des tâches permettant d'atteindre chaque sous-objectif. Une tâche est au bon niveau de détail si l'on visualise le critère qui permettra de dire qu'elle est terminée et qu'elle est d'une durée maximum de 1 ou 2 jours, sans être non plus à la minute prêt.

L'ensemble des tâches sera ensuite à prioriser dans un ordre d'execution réaliste en prenant en compte les éventuelles dépendances entre-elles.

A cette étape les différents sujets ne sont pas consolidés de manière structurée car indépendants.

Refaire un passage pour les accoster (liens, dépendances).

Dans l'étape 4, il faut maintenant fixer les prochaines actions immédiates (pour la semaine à venir, à 3 semaines ou une autre échelle de temps): passer en revue les actions et préciser celles à traiter pour les repérer facilement. Ce lot d'actions constitue l'engagement à tenir jusqu'au prochain point de contrôle.

En synthèse:

1) lister/identifier les actions

2) trier les actions
3) prioriser les actions

4) sélectionner les prochaines actions

A chaque fin de période de travail, itérer à nouveau en recadrant si nécessaire les tâches à venir, voire les sous-objectifs eux-mêmes.

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La roue de Deming ou boucle de qualité

Le roue de Deming a été popularisée dans les années 1950 dans une perspective de l'amélioration de la qualité.

Cet outil simple et mnémotechnique est aussi appelé roue PDCA pour Plan-Do-Check-Act.

Personnellement je le nomme Planifier-Développer-Contrôler-Améliorer (où "Développer" prend le sens Développer une activité au sens "Faire quelque-chose").

Ce petit processus simple montre l'enchainement logique des choses:

• d'abord organiser et "Planifier": identifier les tâches opérationnelles et atomiques assez fines et détaillées avec en tête la phrase "elles sont terminées quand <critère>"
• "Développer" le plan d'action identifié en planification
• ensuite "Contrôler" en faisant un bilan de la situation (préalablement identifié comme tâche planifiée dans le temps comme point d'arrêt)
• enfin "Améliorer" en faisant une analyse sous forme de feedback, en dégageant des axes d'améliorations ("qu'est-ce-qui à bien fonctionné ?") et en éliminant ou réduisant les freins et difficultés ("quels ont été les problèmes et comment les éliminer définitivement pour qu'ils ne se reproduisent plus ?")

Il faut s'attacher à ce qu'un tour de roue soit borné dans le temps, sinon un plan d'action non timeboxé (fenêtre de temps fixée) ne sera pas un plan d'action efficace et piloté sous contrainte délai. 

Le temps fixé doit être court: 

• un trimestre ou semestre pour une organisation complète sur des objectifs globaux
• un mois au niveau d'un service dans une société
• 2 à 3 semaines pour un projet Agile itératif (d'ailleurs le PDCA est embarqué dans ces méthodes nativement)
• 1 semaine au titre individuel pour fixer ses propres engagement de travail révisé dans le secteur tertiaire
• à la journée pour des opérationnels de la production, des ventes

Ces exemples montrent que la maille est variable et est à adapter au contexte.
En synthèse, il est nécessaire de passer du temps de manière ordonnée dans chaque quartier de la roue:

• ceux qui restent dans le P (Plan) sont ceux qui tire toujours un plan sur la comète sans jamais rien faire derrière
• ceux qui passent leur temps dans le D (Do) sont en permanence la tête dans le guidon, ils s'approchent du mur sans le savoir
• le C (Check) ou A (Act) représentent des tâches courtes et il est rare que l'on reste bloqué longtemps dans ces phases. Néanmoins, comme les autres activités de la roue, il faut savoir y rester un temps limité

En guise de retour d'expérience, la mise en application de cet outil simple est d'une efficacité redoutable pour entrainer les personnes et débloquer des situations. Néanmoins les rituels doivent être installés et compris, ce qui est une autre chose.

Méthode AGIR, formule OFFENSIVE

Lorsque l'on applique les méthodes Agiles au quotidien, on peut dire que les bonnes pratiques, lorsqu'elles sont bien assimilées, peuvent avoir une influence certaine dans la vie de tous les jours, également dans des activités extra-professionnelles.
Pour vanter les mérites de ce type de démarches, finalement on pourrait aussi renommer ces méthodes en "méthode AGIR". 

Effectivement, on place les contributeurs des projets dans des plans d'actions permanents en mode PDCA du Lean (Plan, Do, Check, Act). On identifie le travail à faire, on fait, on s’arrête pour faire le point puis on capitalise (en standardisant et en corrigeant si nécessaire), ceci de manière permanente et continue dans un rythme effréné, mais soutenable tout de même.

La métaphore du tir à l'arc où l'on répète les tirs afin de progresser et converger vers la cible dans un cycle d'amélioration est bien adaptée. Comme quoi, les petits objectifs courts quick-win couplés à la motivation de réussir montrent leur efficacité.

Si les objectifs sont ambitieux (et réalistes), plus globalement SMART, j'ajoute même à cette "méthode AGIR" la formule "OFFENSIVE", pour aller toujours de l'avant.

Alors vous aussi, dans votre vie professionnelle ou personnelle, appliquer consciemment la méthode "AGIR, formule OFFENSIVE".

La méthode Agile en entreprise, c'est la méthode Agir offensive en quête de résultats donc.

S'organiser

L'organisation de son activité représente une part de travail à ne pas sous-estimer. S'organiser, c'est déjà avancer !

Pour organiser (un ensemble de choses) il faut d'abord identifier toutes les tâches à réaliser. La première étape consiste donc à les lister. Un séance de réflexion type brainstorming sera utile.

Parfois, lorsque l'on se sent déborder, avoir recours à ce type de pratique remet les choses à plat.

Ensuite il faut prioriser les tâches: certaines ne peuvent pas être démarrées si d'autres n'ont pas été réalisées.

Il existe plusieurs techniques de priorisations (urgence, importance, à valeur ajoutée forte pour celui dont l'action sera faite, ...).

Lorsque la liste est triée, l'idéal est d'estimer le temps (ou l'effort) à consacrer à chacune de ces tâches.

Enfin il reste soit à les planifier dans le temps, soit faire des regroupements dans un plan d'action macroscopique et d'engager les prochaines actions à court terme.

La bonne stratégie, il faut la formaliser

Ce qui nous lie au projet, c'est avant tout de le formaliser concretement sur papier (ou de l'écrire quelquesoit le support).

Cela revient à dire que le projet commencera à prendre forme dès l'instant où il sera représenté physiquement. Une idée seule qui reste en tête n'aura que peu de chance de se concrétiser.

Cette première étape permet de passer ensuite à l'élaboration d'un plan d'actions, qui constitue un ensemble cohérent d'activités à dérouler pour attendre les objectifs.

Choisir efficacement ses réseaux sociaux

Une grande question est posée: "sur quels réseaux sociaux s'inscrire ?"
Les réseaux sociaux personnels :
-Facebook
-Twitter
Les réseaux sociaux professionnels :
-Linkedin
-Viadeo

La mobilité avant tout ...

Consacrer du temps à sa e-réputation doit être optimisé. Cela signifie qu'il faut absolument installer les applications sur son smartphone pour piloter cette activité avec le seul terminal que nous avons toujours sur nous, c'est à dire son téléphone.

Le but est d'utiliser les temps morts de la journée inoccupés: transports, les pub TV, ...

Rédiger un article peut demander 5 minutes, faire un tweet encore moins.

Donc vous avez compris: choisissez les applications qui vous rendent autonomes de votre traditionnel PC.

Faites votre marché ...

Comment initialiser votre identité numérique ?

Pour exister sur internet, il faut avant tout participer activement et savoir donner de son temps. Le choix des outils à utiliser est donc le premier point à clarifier pour répondre à ces attentes. Pour cela, il y a aujourd'hui des incontournables en terme de supports et outils web et mobiles:

- un blog (comment le choisir ?)
- des réseaux sociaux personnels
- des réseaux sociaux professionnels

La première étape consiste donc à définir une stratégie numérique et initialiser le système.

La seconde étape consiste à faire vivre le système et l'enrichir avec des informations pertinentes et utiles aux communautés ciblées.