Starfish, outil de retrospective

Le Starfish, outil de retrospective

Le starfish est un atelier permettant d'identifier des problèmes et des axes d'amélioration dans une équipe.
Cela permet ensuite de retenir des actions à mener collégialement et de démarrer un plan d'amélioration.

Matériel nécessaire

• un board mural (paper board)
• des postits
• des marqueurs

Etapes

1. Phase 1, Préparer - Dessiner sur le board une "étoile de mer" à 5 branches, puis nommer les branches dans le sens des aiguilles d'une montre
1. Start
2. More
3. Keep
4. Less
5. Stop
2. Phase 2, Réfléchir - Dans un timing donné par l'animateur (10 min par exemple), chaque membre de l'équipe rédige ses postits selon les consignes si dessous
1. Start: les actions qui pourraient être lancées
2. More: ce que l'on peut développer ou approfondir
3. Keep: les bonnes pratiques à standardiser
4. Less: ce qu'il faudrait faire en moins ou réduire
5. Stop: ce qu'il faut arrêter
3. Phase 3, Sélectionner - Procéder à une relecture, des regroupements et enfin un vote (3 votes par personne sur les postits que chacun considère prioritaire)
4. Phase 4, Décider - Définir ensuite les actions ou chantiers à lancer dans un board de matrice Enjeux/Effort

Le Lean, résoudre le paradoxe de l'efficience

Résoudre le paradoxe de l'efficience

Monique suspecte chez elle une maladie. Elle souhaite en avoir le cœur net et veut être diagnostiquée.
Elle va successivement prendre rendez-vous de généralistes en spécialistes pour cerner l'origine de sa maladie. Entre les recherches de rendez-vous, les temps d'attente intermédiaires, les successions de rendez-vous auprès d'experts médicaux, son inquiétude va s'accentuer. Il lui aura fallu 17 jours pour identifier ce qu'elle a.
Pascale, elle aussi, est angoissée et une amie lui conseille un service dont elle a entendu parlé: le diagnostic en 1 jour. Elle prend rendez-vous dans la clinique qui propose ce service et une fois le rendez-vous pris, elle obtient le résultat attendu. La clinique a mis en place un dispositif intégrant toutes les spécialisations médicales au sein d'un même lieu et tous les rendez-vous sont menés consécutivement.
Monique et Pascale ont bien le mème besoin. La différence porte sur le traitement de ce besoin.

Dans le premier cas, l'efficience des ressources est mis en avant au détriment de l'efficience du flux lui-même. Dans le second cas l'efficience du flux prime.
C'est le paradoxe que les entreprises doivent prendre en considération. Quelle est la stratégie d'entreprise ? Privilégier l'efficience des ressources ou l'efficience des flux au service des clients ?
Sachant que les entreprises recherche la rentabilité, elles s'organisent généralement pour mutualiser et optimiser leurs ressources, les massifier en créant des silos ultra-optimisés localement mais, force est de constater, parfois absolument inefficient globalement vis-a-vis du client final.
Alors, pourquoi les entreprises pensent à optimiser leurs ressources alors qu'en fait elles créent des gaspillages qui peuvent les rendre non productive finalement ?

"Le Lean en clair" apporte un éclairage sur la question en abordant le thème de l'efficience du flux, focalisant les actions à valeur ajoutée pendant le temps écoulé entre la besoin exprimé et sa satisfaction réalisée.

L'efficience

La recherche de l'efficience des ressources est le plus courant. Dans l'exemple ci-dessus le processus de diagnostic de Monique s'est déroulé au sein d'une système de santé privilégiant l'utilisation des ressources de manière la plus efficiente.
Dans le second cas de Pascale, le diagnostic est focalisé sur le traitement optimal de l'unité traitée par l'organisation, c'est-a-dire Pascale.
On voit clairement ici que l'unité principale traversant les deux processus est le patient à diagnostiquer. Cette unité "patient" constitue un élément fondamental dans la compréhension d'un flux.
Rappelons que l'efficience se définit comme le rapport entre la somme des temps à valeur ajoutée sur le temps total entre le début d'un flux jusqu'à sa fin:

• Si l'on considère l'efficience des ressources, il s'agit d'utiliser les ressources (humaines, matérielles, ...) à leur maximum.
• Si l'on considère l'efficience du flux, il s'agit de maximiser la valeur ajoutée apportée au client tout au long de la durée du flux.

Dans l'exemple de Monique et Pascale, voici comment se calcul l'efficience du flux:
Nous considérons que le processus démarre lors du début du premier rendez-vous et se termine lors de la communication du diagnostic.
Le processus de Monique aura durée 17 jours, soit 408h. Le temps à valeur ajoutée est de 2h. L'efficience du processus de Monique est donc de 0,5%.
Le processus de Pascale aura duré 120min pour une durée à valeur ajoutée de 80min. L'efficience du processus de Pascale est de 67%.

Alors quel enseignement en tirer ?
Faut-il choisir l'efficience des ressources ou bien l'efficience des flux ?
Les organisations ont tendance à se spécialiser en fonction de leurs ressources. Il paraît évident d'utiliser les ressources de manière efficiente. Mais il est tout aussi important de satisfaire les besoins clients de manière efficiente.
La clé est donc de rechercher l'efficience des deux en toute connaissance pour obtenir d'excellents résultats.

Les processus

Les exemples donnés de Monique et Pascale ont introduit la notion de processus, il est donc nécessaire de comprendre comment fonctionne un processus.
Voici comment se représenteraient les diagrammes de flux de Monique et Pascale:

Toutes les organisations sont composées de processus: processus d'achat, de développement, de fabrication, de commercialisation, d'après-vente, etc.
Pour comprendre un flux, il faut se placer du point de vue de l'unité traitée par le flux, en imaginant une caméra fictive sur l'épaule de Monique ou Pascale qui filmerait le déroulement du flux.
Le schéma ci-dessus montre les transferts de valeur à l'unité de flux, par la valorisation des activités à valeur ajoutée.

On comprend facilement qu'il faut aussi définir le périmètre pris en compte par le flux et fixer un début et une fin, avec des critères parfaitement identifiés de déclenchement du flux (début) et de sortie.
Ces deux limites permettent ainsi de définir le temps d'écoulement du flux.

Une unité de flux peut être de différente nature:

• Matérielle
• Informationnelle
• Humaine

Il est important de définir un processus en se positionnant du point de vue de l'unité de flux, c'est à dire placer la caméra sur l'épaule du patient dans notre exemple. Les organisations ont parfois tendance à définir les flux de leur propre point de vue et de leurs propres fonctions, c'est a dire placer la caméra sur l'épaule du médecin.
L'efficience du flux se définit comme le rapport entre la somme des temps des activités à valeur ajoutée sur le temps d'écoulement total, qui correspond à une densité de transfert de valeur.

Les processus suivent 3 lois fondamentales qui empêchent une efficience du flux élevé:

• La loi de Little
• La loi des goulots d'étranglement 
• La loi de l'effet de la variation sur le processus

Loi de Little

Cette loi met en relation le temps d'écoulement, le stock (unités dans le flux ou encours) et le temps de cycle

• LT (LeadTime): temps moyen passé dans le flux, c'est le temps d'écoulement d'une unité dans le flux
• WIP (Work In Progress): encours dans le flux, c'est le nombre d'unités entre les bornes du flux (entrée et sortie)
• T (Throughput): débit, en nombre d'unités sur une période de temps (ex nb personnes par heure)
• CT (Cycle Time): temps de cycle = 1/T (ex temps passé pour traiter 1 personne)

La loi se matérialise par les équations :
Formule 1: LT = WIP x CT
Ou
Formule 2: WIP = T x LT


La formule 1 montre que la durée d'écoulement augmente quand le stock interne augmente à temps de cycle constant.
Un temps de cycle plus long entraîne un temps d'écoulement plus long. Le temps de cycle s'allonge lorsque le système atteint son capacitaire maximal.
La formule 2 montre que pour réduire le temps d'écoulement, il faut réduire le stock encours et augmenter le débit. Hors le système aura une activité interne qui aura à un moment un goulot d'étranglement qui limitera le débit.

Voici le paradoxe d'efficience des ressources: pour garantir une efficience des ressources élevée, il est nécessaire de maximiser leur utilisation (à 100%). Pour cela le travail ne doit pas s'arrêter. Il faut donc disposer d'une réserve d'unités pour ne pas prendre le risque de ralentir ou d'attendre. Il est préférable que ce soit les unités de flux qui attendent la disponibilité des ressources et non l'inverse. Le paradoxe est donc qu'en prévoyant une réserve suffisante dans le flux le temps d'écoulement est allongé.
L'exemple de Monique montre que les files d'attentes des spécialistes médicaux leur permettent un travail garanti a plein régime, mais que le temps de diagnostic de Monique s'est allongé.

L'enseignement consiste à connaitre les limites en terme de débit et de réduire les encours de stock.

La loi des goulots d'étranglement

Cette loi dit que le temps d'écoulement est influencé par l'activité du processus ayant le temps de cycle le plus long.
Les goulots d'étranglement ont deux caractéristiques:

• Chaque goulot d'étranglement est précédé d'une file d'attente
• Les étapes après le goulot d'étranglement devant être sollicitées ne sont pas utilisées à leur maximum de leur capacité, étapes qui se dérouleront à un rythme inférieur à leur capacité

Les goulots d'étranglement provoquent des retards, des temps sans valeur ajoutée qui allongent le temps d'écoulement.
Pour viser l'efficience des flux, il faut éliminer les goulots d'étranglement.

Ils apparaissent pour deux raisons:

• Les étapes d'un processus doivent suivre un ordre précis
• La seconde cause est due aux variations

La loi de l'effet de la variation sur les processus

La variation se définit sur 3 facteurs clés:

• Les ressources: elles peuvent tomber en panne, avoir des dysfonctionnements et ralentir, être plus lentes ou plus rapides que d'autres ressources identiques
• Les unités de flux: elles ne sont pas toutes identiques, peuvent avoir leurs propres spécificités
• Les facteurs externes: les unités de flux peuvent arrivée de manière irrégulière dans le processus

A l'intérieur du processus lui-même, la variation d'une étape peut entraîner la variation du temps d'arrivée de cette étape.
D'après la formule de Kingman, plus la variation du processus est importante, plus le temps d'écoulement est long.

Les lois des processus et l'efficience des flux

Les lois évoquées ci-dessus montrent ce qui empêche les organisations à avoir une efficience des flux élevée:

• Selon la loi de Little, le temps d'écoulement augmente quand le nombre d'unités augmente et le temps de cycle s'allonge
• Selon la loi des goulots d'étranglement, le temps d'écoulement augmente en présence de goulots d'étranglement dans le processus
• Selon la loi de l'effet de variation, le temps d'écoulement augmente quand la variation dans un processus augmente et que l'utilisation des ressources atteint leur maximum

Ces lois montrent qu'il est difficile d'associer l'efficience des ressources élevé à une efficience du flux élevé.

Voici les 4 mesures qui peuvent améliorer l'efficience du flux:

• Réduire le nombre d'unités engagées dans le flux
• Travailler plus vite pour réduire le temps de cycle
• Ajouter des ressources pour augmenter la capacité et réduire le temps de cycle, éliminer, réduire et gérer les variations dans le processus

Le paradoxe de l'efficience

La focalisation accrue sur l'utilisation efficiente des ressources tend à augmenter la charge de travail à réaliser.

Les longs temps d'écoulement

Les entreprises ayant une efficience de ressources élevée subissent des effets négatifs du point de vue du client, mais aussi de l'entreprise et du personnel, dont le 3 causes principales sont:

• Capacité à supporter de longs temps d'attente, provoquant de l'insatisfaction, de la frustration ou du stress. L'insatisfaction de besoins primaires génère de nouveaux besoins secondaires liés à l'attente
• Le temps d'attente ou le retard ferme des fenêtres d'opportunité
• Un long temps d'écoulement génère des besoins secondaires et notre incapacité à gérer de longs temps d'écoulement est à l'origine de nombreux problèmes qui mènent à l'ennui, l'inquiétude, la frustration, la démotivation ou le découragement. Ce qui provoque une perte d'intérêt progressive

La 2ème cause d'inefficience est la multiplication des unités engagées dans le flux
Cela de rapporte à la capacité des personne à gérer simultanément plusieurs tâches en parallèle.
Plus nous attendons de traiter des emails et plus il y aura d'emails à traiter le jour où ils devront être lus.
Ceci implique qu'avoir un stock nécessite un dispositif supplémentaire pour le gérer.

Ensuite les stocks intermédiaires entraînent des coûts supplémentaires car nécessitent de la surface, des énergies comme le chauffage, mais aussi des moyens pour leur sécurité.

Par ailleurs, les stocks empêchent la vue d'ensemble et peuvent masquer les problèmes. Ils nécessitent des dispositifs spécifiques de tris, classement mais aussi demandent des moyens de recherches efficaces.

Toutes ces tâches secondaires dûes aux stocks sont généralement des tâches à faire en parallèle qui demandent à leur tour d'autres besoins secondaires dûes aux limites humaines. De plus quand le travail s'accumule, chacun perd la vue d'ensemble et parfois l'objectif principal engendrant de la dispersion, des erreurs, voire au pire aller à contre-sens.

Nous ne sommes pas équipés, humainement parlant, pour traiter plusieurs choses à la fois, seulement entre 5 et 9.

La 3ème cause d'inefficience est lié à la capacité aux personnes de multiplier les tâches et donc de redémarrer chacune d'entre-elles. C'est ce que l'on appelle le redémarrage de l'unité de flux.
Recommencer une tache nécessite une préparation mentale.
Le passage successif de tâches à d'autres imposent une concentration sur la nouvelle tâche à réaliser.
Le passage de tâche à une autre personne, un relai, nécessite aussi un redémarrage.
Hors le transfert peut induire également des défauts.

Le paradoxe de l'efficience s'explique par le travail superflu.

Une recherche d'efficience des ressources diminue l’efficience des flux. En fait nous pensons utiliser nos ressources de manière efficiente mais sommes nous efficients ?
Il se pourrait qu'une partie de notre travail ne soit en fait que du gaspillage.

Comment résoudre le problème de l'efficience ?

Pour résoudre le problème des gaspillage d'efficience des ressources, il faut se focaliser sur l'efficience des flux et éliminer les besoins secondaires.
Tout ce qui contribue à réduire le temps d'écoulement. La quantité d'unité dans le flux, le nombre de redémarrage, élimine le travail inutile. Paradoxalement, ne pas se focaliser sur l'utilisation des ressources contribue à libérer les ressources.

Une organisation orientée sur l'efficience des flux rappelle une courses de relais, avec des passages de relais rapides et efficaces, et où tous les coéquipiers comprennent le processus complet et assume collectivement les responsabilités et le résultat.
Dans une organisation axée sur l’efficience des ressources, le premier coureur porte plusieurs bâtons et au bout des 100m, personne n'est là pour assurer la suite.
On envoi quelqu'un retrouver le 2ème coureur, et après plusieurs recherches faites par plusieurs personnes, on le remplace après un temps certain. Au final, des bâtons ont été perdus et d'autres oubliés. C'est malheureusement comme cela que fonctionne certaines organisations.


Pour résoudre le paradoxe de l'efficience, il s'agit d'adopter une stratégie opérationnelle Lean qui permet de se focaliser sur les flux, prendre de la hauteur pour éviter de compartimenter et plutôt s'aligner sur les besoins et la satisfaction des clients. Une stratégie Lean permet de réduire les gaspillages mais reste un concept mal compris.


Revue de l'ouvrage "Le Lean en clair" de Niklas Modig et Pär Ahlström

Le product owner dans un projet Agile

Voici une vidéo très pédagogique présentant le rôle du product owner dans un projet Agile:

Responsable Qualité, kesako ?

Voici ma vision du rôle du responsable qualité de manière schématique en 10 points clés:

1. Représenter le client
2. Guider les opérationnels vers l’excellence pour améliorer l’efficacité, l’efficience
3. Etre factuel (mesurer, collecter)
4. Accumuler l’expérience, les observations, les données
5. Voir et traiter les problèmes pour mettre en place des plans d’actions
6. Standardiser pour stabiliser
7. Mettre en place des repères pour construire une organisation performante
8. Laisser l’individuel s’exprimer pour jouer collectif
9. Maîtriser les risques de dysfonctionnement, de non valeur ajoutée (tout en laissant l’agilité des personnes)
10. Faire que tout soit carré pour que ça tourne rond

 

 

Argumenter et convaincre

Qui n'a jamais eu besoin d'argumenter sur un sujet précis afin de convaincre l'autre d'aller dans une direction voulue ? Voici un article qui décode les mécanismes de l'argumentation.

3 points clés pour convaincre

• Donner du sens
• Avoir un intérêt
• Etre compétent (expertise, délai, ressources disponibles)

Travailler sur ces 3 points permet de créer du lien avec l’autre, le comprendre et détecter ses points de blocage.

Pour convaincre, il y a une dose de manipulation positive et cela repose sur un élément personnel des gens : est-on considéré comme « sains » par rapport à la situation ?
Dit autrement, si l'autre considère la situation malsaine pour lui, il n'ira jamais vous suivre quelquesoit l'argumentaire avancé.

Comprendre le comportement

On appelle SCG le « Système Central de Gestion » d’un individu.

Un stimuli (message) envoyé au SCG provoque une réaction, qui est soit "adaptée", soit "non adaptée":

 

 

 Il y a donc 3 leviers possibles, modifier :

1. La chose
2. L’environnement (au sens contexte)
3. L’objectif

Pour qu’une argumentation soit valable, il faut une suite de concessions mutuelles équitables.

Mais attention argumenter et convaincre:

• Ce n’est en aucun cas changer l’autre
• C’est donner les infos à l’autre pour qu’il se fasse sa propre analyse/conviction

Différents environnements 

 

Principes de bases du SCG

 

Pour viser une réaction souhaitée, si cela ne fonctionne pas, c’est que l’une des valeurs, intérêts ou compétences n’est pas satisfaite

4 types d’intérêts

Voici les 4 types d'intérêts d'une personne:

Echainement pour une évolution:

Echainement pour un changement en rupture:

Les styles de communication

Pour argumenter et convaincre, selon la configuration de l’autre, le comportement doit être adapté. Les facteurs à prendre en compte portent sur le cadre de la situation, la compétence de la personne/groupe, ainsi que la motivation qui symbolise le niveau d’énergie prêt à être consenti.

Selon ces facteurs, le style de communication est à adapter :

• Motivée et compétente: style « délégatif » (il faut envoyer le stimuli seulement)
• Pas motivée et compétente : style « soutien » (chercher ce que l’autre n’a pas compris)
• Motivée et pas compétente: style « coach » ou « formateur/accompagnateur » (transférer l’expertise, agir sur les délais et les ressources)
• Pas motivée et pas compétente: style « directif »

Les styles et les actions à mener

• Style délégatif : fixer un objectif, une tâche, tracer le cadre de la délégation, les points de contrôle et la communication réciproque
• Style soutien : fixer l’objectif clairement en valorisant les compétences, solliciter les idées de l’autre pour le faire adhérer, adapter les solutions selon la marge de manœuvre, suivre et évaluer
• Style « coach » : être convaincu soi-même et expliquer le pourquoi, être précis dans les interrogations de l’autre, transférer le savoir-faire et contrôler
• Style « Directif » : affirme froidement, sans détour et les attentes pour quand, vérifie la bonne compréhension et contrôle l’exécution

Les contrats managériaux sous-jacents sont :

• Motivation + / Compétence + : Développement
• Motivation - / Compétence + : Responsabilisation
• Motivation + / Compétence - : Formation
• Motivation - / Compétence - : Changement

Processus

4 étapes clés :

• Le cadre
• Le problème
• L’intention
• L’envie

Ex. « Mon intention est que cela revienne à l’équilibre comme avant, pour toi et pour moi »

Etapes de résolution de problèmes

• Enoncer le problème : définir ce qui ne va pas, recenser les faits (QQCOQP)
• Définir un objectif : quel résultat SMART (simple, mesurable, atteignable, réaliste, temporellement défini) est à atteindre ?
• Analyser les causes : pourquoi les faits se sont-ils avérés ? méthode 5 pourquoi
• Elaborer des solutions : que faut-il faire pour que le couple Cause/Effet disparaisse
• Mettre en œuvre : quel est le planning, qui fait quoi, quand ?
• Suivre : s’assurer que le résultat atteint est conforme aux attentes

Note : On retrouve les principes DMAIC du Lean Six Sigma (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

 

Les automatismes 

Exemple :

• « A » parce que « B » : justification
• « B » donc « A » : argumentation (plus robuste que la justification)

Différents chemins possibles pour atteindre un résultat:
Il existe une infinité de chemins pour passer d'un point A à un point B . Prenons l'exemple d'un bateau qui doit se rendre à un port. Le phare symbolise l'orientation. On ne cherche pas à l'atteindre mais plutôt un port où débarquer.
Pour y parvenir, il faut voir le phare pour s'orienter, connaitre les vents favorables pour s'aider ainsi que connaitre les freins qui empêchent d'avancer:

Ainsi, dans une argumentation, il faut visualiser la situation de départ et le "rêve" à accomplir, ainsi que les chemins étapes par étapes à parcourir.

Dans le jeu, 3 rôles

 

Si l’autre rentre dans un jeu, le but est d’y entrer consciemment pour se positionner comme sauveur.

Différents jeux :

• SVP: Sauveur/Victime/Persécuteur
• JTTMS : « Je te tiens mon salaud ! » en persécutant l'autre
• Aime-moi : « si tu fais pas ça, je ne t’aime pas ! »

Comprendre les mécanisme de jeu et détecter consciemment que l’autre rentre dans un jeu, permet d’y entrer aussi, et de le ramener en mode « sécurisé » et enfin réussir à argumenter, puis convaincre sur une base factuelle et rationnelle

Les désaccords

• Léger (sur les faits ou sur l’interpretation des faits)
• Lourd (sur les buts, sur les méthodes ou sur les valeurs)

Un conflit est un désaccord qui « pourrit ».

Le but d’un manager est de placer son équipe en « performance » c’est-à-dire :

• Il préserve l’équipe  (intelligence analytique)
• Il enlève l’insécurité (intelligence émotionnelle)
• Il met en place les rôles/responsabilités (intelligence collective)

Le conflit

Orientation de la motivation

• Résignation
• Fuite
• Adaptation
• Rebellion

 

La règle n’est pas de trouver les bons arguments pour éviter le conflit mais plutôt d'entrer en conflit pour trouver les bons arguments.

Conclusion

L'argumentation est quelque chose qui se développe chez l'individu au fur et à mesure de sa propre expérience personnelle. Malgré les quelques clés, processus et outils présentés ci-dessus, cela reste néanmoins un apprentissage au quotidien.
La pleine conscience des rouages sous-jacents permet de monter en maturité sur ce sujet et le décodage des situtations en devient alors facilité. Votre terrain devient alors votre terrain de jeu.

 

Méthode des 5 pourquoi, expliquée pas à pas

Voici les étapes détaillées pour réaliser un 5 pourquoi.

Etape 1, les étonnements (optionnel)

Cette étape peut être ignorée si le sujet est relativement simple à aborder et que le nombre d'intervenants concerné est faible.
S'il y a suspicion de multiples causes ou un nombre important de contributeurs (supérieur à 5) il peut être envisagé de collecter les étonnements individuellement au préalable d'une séance collective.

• Collecter les étonnements de manière individuelle sous forme de "pourquoi ... ?" (C'est une étape de préparation à traiter par mail et à synthétiser dans un tableau)
• Transformer les éléments recueillis en faits

Etape 2, le classement et la détection des symptômes

• Classer les faits de l'étape 1 selon un diagramme d'Ishikawa 8M (à faire par l'animateur) ou bien identifier les faits marquants en interviewant le principal acteur concerné par le problème
• Identifier les évènements ou symptômes et les trier par ordre chronologique
• Se poser la question de l'absence de contenu dans l'une des quelconques branches du 8M

Etape 3, la séance de 5P

• Passer en revue séquentiellement les évènements par ordre chronologique (c'est plus simple de rejouer le film dans son sens de déroulement)

La technique d'exploration repose sur le questionnement:

Depuis le "fait A":

• pourquoi A ?
• "Parce que B": B devient un fait avéré (attention aux hypothétiques suppositions non affirmées qui peuvent fausser l'identification des vraies causes racines)

• Pourquoi B ?
• "Parce que C": C devient un nouveau fait

A noter que B peut contenir plusieurs "parce que"

De cette manière, un arbre se construit de proche en proche. Chaque "pourquoi" développe un nouveau niveau d'où le nom de la méthode du 5 pourquoi (5 niveaux).

On considère que 5 niveaux d'exploration sont suffisants mais on peut s'arrêter avant ou développer d'avantage.

Si l'on atteint les 5 niveaux ou bien que l'on ne peut plus développer une branche, il est fort probable de tomber sur une cause racine.

Etape 4, la consolidation

Deux actions permettent la consolidation:

• Relire l'arbre dans le sens remontant avec la lecture suivante: B donc A
• S'il y a une incohérence, reprendre la formulation
• Passer en revue l'ensemble exhaustif des faits identifiés et classés en étape 2 et vérifier qu'ils sont bien pris en compte et intégrer ceux restants

Etape 5, les causes retenues

• Choisir dans la liste des causes (feuilles terminales de l'arbre) celles qui sont retenues pour  plan d'actions ultérieur ("renoncer, c'est choisir !").

Cela peut donner lieu à des plans d'actions curatifs, préventifs ou amélioratifs:

• curatif: permet de corriger le défaut (définitivement ou provisoirement)
• préventif: permet d'éviter que cela se reproduise
• amélioratif: permet d'améliorer le processus 

Etape 6, la construction du plan d'action

• Lister les actions, les prioriser selon une matrice 9 cases.

Pou chacune, identifier un pilote de l'action et une échéance cible de clôture attendue de l'action.

Conseil: formaliser ces actions dans un tableau multi-colonnes: action, priorité, pilote, échéance, un statut d'avancement (VOR=Vert-Orange-Rouge) et une tendance, des colonnes P,D,C,A qui contiendront les dates de franchissement des étapes, puis un semainier à partir de maintenant jusqu'à la date cible de fin.

Etape 7: la réalisation du plan d'actions

Il convient de définir les modalités de pilotage, rituels, fréquence, participants dans un premier temps.

Un comité de suivi régulier permettra de passer en revue les actions selon un mode agile:

• Qu'est-ce qui a été fait depuis la dernière fois? A-t-on franchi des étapes du PDCA ?
• Qu'envisage-t-on de faire pour le prochain comité ?
• Est-ce qu'il y a des points de blocage qui empêchent/empêcheront d'avancer?

Pièges à éviter

Plusieurs piège existent, voici ci-dessous les principaux

• le premier est de ne pas être factuel: il est important de se concentrer sur les faits et ni des "on dit" ou bien "je pense que"
• ensuite il y a un piège portant sur la fenêtre de temps "explorée" de l'évènement (décrit ci après):

Dans un évènement à problème il y a 3 phases: avant que le problème arrive, lorsque le problème arrive et lorsque le problème est résolu (phase de résolution du problème).

1. Avant que le problème arrive: on évoque bien souvent ici les systèmes d'alerting ou de monitoring d'un dispositif, "est-il opérationnel ?", "a-t-on eu une alerte préventive ?", ...
2. Lorsque le problème arrive: "que s'est-il passé ?", "quelles ont été les impacts business ou clients ?"
3. Lorsque le problème est résolu: il s'agit ici du rétablissement du service au nominal, "a-t-on remis en état nominal rapidement pour limiter l'impact ?", "les processus ont-ils été appliqués ?"

Les 3 phases sont importantes et peuvent (ou doivent) être explorées, bien que la phase 2 soit la plus importante puisqu'au cœur du sujet.
Pourquoi cette distinction est importante, c'est simplement pour ne pas considérer une cause racine en priorité portant sur les phases 1 et 3: par exemple, retenir comme action principale de "mettre en place un système d'alerte" ou "pouvoir contacter tel acteur qui n'a pas été assez rapide pour traiter la remise en état". On voit dans ces exemples, certes importants à travailler, que l'on peut vite se détourner du problème lui-même.

En conclusion, le 5 pourquoi est un outil puissant qui fournit un cadre de travail structuré qui va permettre de mobiliser les contributeurs selon un objectif à atteindre, comprendre ce qui s'est passé (poser le problème), le décomposer, identifier un plan d'actions curatif (éviter que le problème se reproduise) ou préventif (anticiper sur l'apparition du problème).
L'outil n'est pas une fin en soi, il sert à formaliser un Retex (Retour d'Expérience) qui permet d'engager des actions concrètes d'amélioration.
Bon usage.

Convaincre en deux minutes

Les deux premières minutes d'une rencontre conditionnent la suite d'une relation: la fuite, le combat ou l'interaction avec l'autre.
Certains experts estiment que dans le contact avec les autres, la confiance et le respect accordé constitue 85% d'une réussite financière, les 15% autres étant dû à la compétence et le savoir-faire.
Les chances de succès reposent donc sur les 2 premières minutes de contact qui deviennent décisives.

La base, l'information

C'est dans les 2 premières secondes d'une relation que les personnes décident de la suite à donner. Les 118 secondes suivantes vont confirmer et établir la relation. C'est la première impression qui donne le ton de la réussite. Quand les personnes vous aiment, ils voient le meilleur en vous.

• Loi 1: La manière la plus directe et économe est de regarder l'autre dans les yeux et de sourire. Les yeux sont la fenêtre de l’âme et permet de capter l'attention. Le contact par les yeux valide la personne et entraine la confiance.
• Loi 2: s'adapter et être un caméléon pour que l'autre ait déjà l'impression de vous connaître. Pour être un caméléon, il s'agit d’être le miroir de l'autre (sans le singer), d'adopter un comportement synchrone et réciproque de manière consciente. Pour mettre l'autre à l'aise, il faut s'ajuster à lui. La synchronisation permet de montrer son appartenance à un même groupe. En devenant familier à quelqu'un, il nous apprécie.
• Loi 3: captiver l'imagination pour captiver le cœur. Utiliser les images et faire appel aux sens permet à l'autre d'imaginer et de ressentir les choses.

La persuasion

La persuasion amène les autres à vouloir faire ce que vous voulez qu'ils fassent. Les 3 ingrédients clés pour y parvenir sont:

• la confiance (donner une bonne première impression)
• la logique (donner du sens)
• l’émotion (faire appel à l'imagination)

"Je vous fais confiance, je vous comprends et vous ne m'êtes pas indifférent."

Méthode SIC

Les personnes sont responsables du succès ou de l'échec de leur communication. La méthode SIC permet une communication réussie:

• S: Savoir ce que l'on veut. Définir vos buts, de manière positive et au présent
• I: Identifier ce que l'on obtient. Examiner les informations reçues et analyser si elles permettent de s'approcher ou non du but
• C: Changer ce que l'on fait pour s'approcher du but. Il s'agit de s'approcher des buts par approche itérative en examinant les succès et les échecs

Les règles, la nature humaine

Neutraliser les réponses de fuite et de combat

Il s'agit d'encourager les autres à porter un jugement positif à votre égard.
Pour cela, neutraliser les réflexes de fuite ou de combat:

• avoir une attitude qui dégage de l’énergie et de la confiance
• s'adapter aux situations
• avoir un langage corporel ouvert et un cœur généreux
• regarder dans les yeux
• synchroniser son langage corporel a l'autre

Il est également important de ne pas porter de jugements sur les gens. Se concentrer sur les buts.
Respecter l'espace privé de l'autre, une distance suffisante qui ne mette pas l'autre en situation inconfortable.

Travailler la posture et la synchronisation

L'attitude, qui découle du langage corporel, de la voix et des paroles, influence l'entourage.
Elle est contrôlable et adaptable.
Il est important de distinguer les attitudes utiles (positives, enthousiastes et confiantes) et les attitudes inutiles et négatives (colère, agressivité, impatience).

Le langage corporel représente principalement ce à quoi les personnes répondent. Il est nécessaire d'en prendre conscience pour en tirer un avantage. Le langage corporel ouvert (bras et jambes décroisées, contact avec le regard et un sourire, corps un peu penché en avant) est accueillant. L'inverse montre un signe de défense et un regard fuyant repousse l'autre.

La synchronisation est une façon de se mettre sur une même longueur d'onde que l'autre et débouche sur des contacts facilités.

L'ensemble de ces éléments (langage corporel, intonation, paroles et synchronisation) permettent d'être en harmonie et rend crédible, ce sont des clés indispensable pour être persuasif.

En complément le retour d'information que vous faites, par la posture, les paroles, les silences, donnent une direction et une profondeur aux échanges. Il en résulte une qualité qui envoie un message d'importance à l'autre.

Parler avec son cerveau

Le cerveau à la capacité de traiter des informations positives selon les différents sens.
Pour suggérer une bonne impression à l'autre, il faut lui transmettre des informations qu'il recevra de manière positive et affirmative.
Par exemple, préférer la formulation "avec plaisir" plutôt que "aucun soucis", "contactez-moi" plutôt que "n’hésitez pas à m'appeler".
Ainsi, lorsque l'on explique quelque chose à quelqu'un, parler selon un style positif, affirmé et enthousiaste pour contaminer l'autre.
Pour avoir une influence sur l'autre et qu'il y ait une réaction, il est également nécessaire d'apporter du sens et de la raison.

Connaitre ses sens

La meilleure manière de transmettre une information à quelqu'un est de lui parler sur son canal de réception sensoriel: visuel, auditif ou kinesthésique (sensation physique).
Les visuels ont besoin d'images, de métaphores. Les auditifs ont besoin d'entendre des sons et de verbaliser leur expérience. Les personnes kinesthésiques s'expriment par de sensations physiques.

La personnalité de l'autre

Nourrir la personnalité de l'autre

Il existe 4 types de personnalités:

• le rêveur qui fournit des idées et qu'il faut stimuler
• l'analyste qui s'assure que les idées sont bonnes, auprès de qui il faut se tenir aux faits et être organisé
• le persuasif qui fait passer les idées, qu'il faut valoriser et auprès de qui il fait être enthousiaste
• le contrôleur qui met en œuvre les idées, à qui il faut offrir des options et reconnaitre ses qualités

Chacun possède une combinaison de ces 4 personnalités mais une d'entre-elle est prédominante.

Identifier la nature de son métier

Hormis l'argent, ce qui pousse quelqu'un à bien faire son travail est lié à l'importance qu'il y accorde. Un travail important donne vie à nos valeurs et croyances. Les entreprises intelligentes définissent leurs missions et au delà leurs slogans ou valeurs, simples et faciles à retenir, qui permettent aux employés de s'y référer en permanence:

• cela donne une personnalité à l'entreprise et traduit son esprit
• elle découle de la vraie nature de votre métier
• doit servir de boussole pour savoir si l'on sert la bonne cause, constituant une référence pour décider des actions à mener

La formulation d'un but personnel permet également d'orienter sa vie professionnelle. Cela doit donner du sens aux choix et actions.
Que ce soit pour une entreprise ou du point de vue personnel, formaliser un slogan ou un spot publicitaire de 10 secondes constitue un véritable levier pour mobiliser les énergies.

Il doit être constitué de 3 parties:

• ce que vous faites
• pour qui vous le faites
• en quoi cela améliore la vie des utilisateurs (avec des produits ou des services)

Trouver son style

La réponse de l'autre dépend de votre attitude, du message projeté en partie dépendant de votre style.
Pour faire bonne impression, le style doit exprimer de l'indépendance et de l'assurance.
Le style professionnel efficace est une combinaison d'accessibilité et d'autorité.
Le style passe aussi par l'image et donc la tenue vestimentaire. Est-ce que l'image que j'envoie est en phase avec le but ? Donc habillez-vous en fonction du poste que vous désirez, pas celui que vous avez.
Lorsque quelqu'un est bien habillé, on ne remarque que la personne. Lorsque quelqu'un est mal habillé, ce sont les vêtements que l'on remarque.
En cas d'essais vestimentaires, notez les sentiments que vous avez et l'effet sur les autres.

La relation avec l'autre

Communiquer

Des compétences sont nécessaires pour créer des liens avec les autres, même si certains ont plus de faciliter:

• s'ouvrir: avec une attitude et la posture du corps
• regarder l'autre et établir un contact visuel (noter la couleur des yeux de l'autre)
• sourire, pour montrer que vous êtes confiant, enthousiaste et honnête
• parler d'une voix amicale, prendre le contrôle et noter les noms
• synchroniser le langage corporel à celui de l'autre

Se présenter

La présentation à l'autre est importante et marque le premier pas, avec des règles bien établies:
se présenter spontanément, ne pas attendre d'être mis en relation pour se présenter

• accueillir les interlocuteurs en se levant ou allant à leur rencontre, cela élimine les barrières
• avoir une poignée de main ferme, rapide et respectueuse
• présenter les interlocuteurs les uns aux autres, tel un facilitateur avec comme usage de présenter les personnes les moins importantes aux personnes les plus importantes

Une fois les présentations effectuées, trouver un terrain commun de discussion pour établir rapidement un lien.
Il s'agit de s’intéresser à l'autre dans un premier temps et d'être curieux en faisant appel à l'imagination.

Faire parler

Un contact réussi repose sur les points clés suivants:

• faire parler l'autre
• rester concentré, observer et écouter (plus que parler)
• répondre et adresser des encouragements

Le jeu des questions permet d'entretenir une conversation:

• poser des questions ouvertes plutôt que fermées (réponses oui/non), pour libérer l'imagination de l'autre et lui permettre de s'ouvrir. Ces questions ouvertes commencent par qui, que, comment, où, pourquoi, quand (moyen mnémotechnique QQCOQP)
• éviter les questions fermées qui replient l'interlocuteur sur lui-même, du type "êtes-vous", "avez-vous", "est-ce que" dont la réponse fermée oui/non arrête l’échange
• rechercher l'imagination de l'autre "que pensez-vous de"
• capturer les mots clés de l'autre pour les réutiliser

Une conversation correctement établie avance vers un moment de convivialité qu'il faut développer:

• elle devient intime et confortable
• elle doit montrer que vous comprenez l'autre par un intéressement visible
• votre concentration permet de déceler un sentiment de proximité, ce qui donne à l'autre l'impression d'être important
• elle doit susciter la curiosité, par des questionnements et une participation active, afin de trouver la corde sensible de l'autre
• elle doit aller dans le sens d'atteindre votre but, tout en restant positive

Trouver la bonne approche

A chaque situation ou événement, il est nécessaire d'adapter la bonne stratégie:

• relier les états d'esprit, en comprenant les états émotionnels en faisant appel aux sens et un langage corporel adapté
• réussir un entretien d'embauche, en se renseignant au préalable sur l'entreprise, puis en établissant un slogan de 10 secondes qui établit le lien entre vous et l'entreprise
• communiquer par téléphone, en surveillant les intonations de voix ainsi que le rythme de la conversation
• étoffer sa liste de contacts lors d'un événement mondain, et avoir une attitude utile et un langage corporel ouvert

Adopter une attitude

Voici les règles à suivre lorsque l'on se présente:

• établir sa crédibilité et son autorité
• délivrer un message clair en 2 minutes
• croire en son sujet
• contrôler sa respiration
• montrer sa personnalité
• utiliser des métaphores, qui renvoient aux sens

Conclusion

En conclusion, ces techniques vous aideront à nouer de bonnes relations. Pour que la relation soit de bonne qualité il est nécessaire de considérer toute relation comme si c'était la plus importante, ce qui pourrait être le cas.