Réussir sa conduite du changement à tout prix

Il était une fois un pingouin appelé Fred. Fred vit en colonie et est un peu particulier. Il aime observer et noter ses observations. Un jour, du haut de son iceberg, il constate que la situation se dégrade.

L'iceberg fond, créant des fissures dans lesquelles l'eau s'engouffre. Il se rend compte que lorsque l'hiver arrivera dans 1 mois, l'eau gèlera et telle une bouteille de verre remplie d'eau et au congélateur, le verre se brisera sous la pression, autrement dit, l'iceberg se brisera. La colonie est menacée, il le sait. C'est une situation d'urgence.

Il doit absolument tenir informé le conseil des 10. Alice, qu'il connait, en fait partie et Fred la tient informé. Les chefs de la colonie doivent être averti !
Après avoir démontré ses affirmations, il réussit à faire prendre conscience qu'il faut agir.

Cette situation d'urgence est un véritable choc pour le groupe.
Le grand chef Louis décide alors de constituer une équipe de pilotage composée de leaders crédibles, capables de communiquer sur la situation, avec le bon niveau d'autorité, unis pour traiter l'urgence et capable d'entrainer la colonie.
Mais vers quel avenir se tourner ? Quelle va être la stratégie du changement ? Quelle est la vision ?
A la recherche de solutions les manchots proposent des solutions farfelues et inenvisageables, jusqu'au moment où Fred observe une mouette. La voilà la solution, se libérer de l'iceberg en devenant une colonie nomade.
Louis décide donc de communiquer la vision à toute la colonie en s'appuyant sur les valeurs du groupe: 

"respect réciproque des autres, une discipline qui nous unit, un sens aigu de la responsabilité ainsi que de la solidarité. Ces valeurs partagées ne s'attachent pas à notre habitat particulièrement ! Alors devenons une colonie nomade mobilisée."

Le message étant largement diffusé, Alice propose la bonne idée de faire des slogans et de les afficher.
Néanmoins les détracteurs se font rapidement entendre et tentent de déjouer les plans prévus. L'équipe décide alors de comprendre les sources d'inquiétude et de convaincre: faire comprendre et adhérer, faire accepter la vision au plus grand nombre.
Mais pour cela, il fut impératif de rendre les autres acteurs du changement, leur donner le pouvoir d'agir.
C'est ainsi que des missions furent confier, qui conduisirent à des petites victoires. Le mouvement est enclenché. Ces petites victoires répétées apportèrent les preuves que les efforts allaient dans la bonne direction.
Pour cela ils identifièrent des manchots éclaireurs vaillants qui assureraient le rôle de la mouette nomade à la recherche de terres d'accueil, sécurisées et riches en nourriture.
Ces missions épuisantes eurent comme conséquence de mobiliser très fortement la colonie car une ancienne tradition précisait que les manchots se nourrissaient uniquement via le cercle familial, ce qui ne fournirait pas une quantité suffisante pour nos éclaireurs. Autrement dit, tous durent se mettre à pêcher des quantités importantes de poissons pour notre groupe d'éclaireurs, nouvelles initiatives non sans embuche.
Les retours des missions furent baptisés "le jour des héros", jours où la fête étaient de mise.
Ces missions répétées amenèrent un beau jour à trouver l'iceberg qui devint leur habitat pour la saison à venir, répondant ainsi à leurs exigences attendues:

• un endroit sur et solide
• une protection des vents
• une zone de pèche riche en nutrition
• des petits iceberg d'escale sur le chemin pour se reposer en voyage

C'est ainsi qu'il fut décider de déménager avant l'hiver. L'adaptation au nouvel environnement suscita ensuite quelques désagréments dus aux nouveaux repères à ancrer mais de loin plus simple que le problème de départ et la colonie s'organisa en conséquence.
Chaque saisons qui suivirent amena notre chère colonie de manchots à adopter la même stratégie migratoire permettant ainsi de pérenniser cette nouvelle culture.
 

En synthèse, cette allégorie montre un processus de conduite du changement en 8 étapes:

1. créer un sentiment d'urgence, un écart entre la situation actuelle et la cible
2. sélectionner un groupe qui va piloter le changement
3. identifer la vision et la stratégie du changement
4. déployer cette vision et faire adhérer
5. lever les obstacles, donner le pouvoir d'agir à ceux qui vont transformer la vision en réalité
6. créer des succès rapidement et les rendre visibles de tous
7. pérséverer en montrant regulièrement l'avancement sans relache
8. pérenniser en contrôlant que la nouvelle culture est ancrée

 

Comment devenir une équipe performante ?

Voici ce que l'on attend d'une équipe autonome:

1. produire de la valeur ajoutée visible pour ses clients
2. avoir un fonctionnement standardisé et réactif
3. être responsable collectivement des résultats obtenus
4. piloter son amélioration continue

C'est bien en renforçant le travail collaboratif de l'équipe et son engagement que l'on peut chercher à améliorer et optimiser sa performance sur les résultats produits et ses processus.

Alors que faut-il mettre en place ? Comment faire concrètement ?

1) Définir la mission et les processus de l'équipe

La formalisation des SIPOC (Supplier Input Process Output Customer, ou Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients) de l'équipe est indispensable et constitue la première brique.

2) Définir les indicateurs de résultats et de processus

Les attentes clients doivent s'accompagner d'un ou plusieurs indicateurs clés de performance (KPI de résultats). La sélection de ceux à améliorer est nécessaire: pour cela il faut identifier des KPI de processus sur lesquels agir, qui constituent de véritables leviers.

3) Mesurer les indicateurs de processus et identifier les écarts

La mesure permet de faire le point et de déterminer les zones de stabilité et les zones à améliorer. Ce sont les écarts qu'il faut renforcer. Une fois la liste des actions de progrès (LDAP) établie, il faut ensuite prioriser les sujets à traiter en utilisant la matrice 9 cases par exemple.

4) Mener les actions de progrès

L'utilisation de la roue du PDCA est préconisée pour mener les actions de progrès.

5) Standardiser

Il s'agit de formaliser ou modifier les standards impactés par les points durs (cf actions de progrès) pour qu'ils ne réapparaissent plus. Les nouveaux standards validés doivent ensuite être déployés (formation des exécutants).

Il est également indispensable de superviser les standards en vérifiant qu'ils sont applicables et appliqués, en les révisant périodiquement avec un système de gestion des standards. 

Il faut également s'assurer  que les compétences de l'équipe se renforcent au travers d'un système de gestion des compétences.

6) Animer l'équipe

La mise en place d'une animation structurée et périodique permet de piloter l'activité de l'équipe au quotidien et de traiter les points durs et problèmes.

7) Évaluer la performance de l'équipe

Des bilans réguliers et la mesure des indicateurs doivent impérativement s'inscrire dans la supervision générale de l'équipe, pour savoir où elle est et où elle va.

Synthèse

Viser la performance passe d'abord par la formalisation de l'existant, la mise en place d'indicateurs de résultats et de processus, mais surtout par des mesures périodiques permettant d'identifier des écarts constituant de véritables leviers et actions de progrès.

L'équipe performante, c'est avant tout l'équipe responsable et apprenante.

Savoir remonter et traiter les problèmes au bon niveau !

Plus on intervient au sein des équipes dans une entreprise et plus on peut constater un paradoxe autour des problèmes: une entreprise, une organisation, un projet ou une personne peuvent avoir leurs indicateurs dans le rouge et pourtant, à l'intérieur même les acteurs précisent qu'il n'y a pas de problème, ne veulent pas en parler.

Le "problème" semble être un sujet tabou. Certains pensent que montrer ses problèmes est une source de vulnérabilité probablement. Si je dévoile mes problèmes, comment les niveaux hiérarchiques vont-ils recevoir l'information ? "M. X a toujours des problèmes, je préfère ceux qui n'en ont pas !" pourraient dire certains.

A vrai dire, l'être humain ne cherche-t-il pas à fuir ou éviter les problèmes ?

Alors comment faire en sorte que le problème soit justement une source d'amélioration (de défi), une richesse sur laquelle travailler ?

Petit détour vers un autre écueil, celui de la priorisation

Une analogie est possible avec le thème de la priorisation concernant ce sujet.

En intervenant auprès d'équipes pour faire prioriser des sujets (nouveaux projets de l'année à venir, cadrage d'un périmètre fonctionnel à développer, priorité sur un plan d'actions, mais aussi à titre personnel, les travaux de rénovation de la maison par exemple), si vous demander aux contributeurs de faire deux paquets, ce que l'on retient (priorité 1) et ce que l'on ne retient pas (priorité 2), vous aurez toutes les chances de retrouver les sujets en priorité 1. Dans ce cas, le travail de priorisation est inefficace.

En changeant d'approche et en demandant de considérer chaque sujet à faire l'un après l'autre, jamais deux en parallèle (on termine toujours ce que l'on commence), l'exercice change complètement.
Il devient aussi plus difficile car il faut trancher entre deux éléments en se posant la question: "lequel des deux est le plus important pour moi ?".

Une fois la liste des éléments triée, il suffit de poser des options de dates, s'il s'agit de budget ou de temps, moyennant l'estimation de chaque élément, il devient simple de savoir où s’arrêter.

Revenons à notre sujet principal, les problèmes.

Adopter un autre regard sur les problèmes, une méthode simple et efficace

Si vous demandez à quelqu'un s'il a des problèmes, il vous dira que non, en tout cas les problèmes ne viendront peut-être pas spontanément à l'esprit.

Par contre si vous demandez quels sont les deux points durs du moment (volontairement en oubliant le mot "problème") et que pour chaque point dur vous demandiez d'y associer un indicateur de gravité (impact ou force suivant le vocabulaire qui vous convient) suivant une échelle de 1 à 5 vous obtiendrez des résultats.
Exemple de graduation:

• 1="je vais m'en sortir seul"
• 2="je pense pouvoir m'en sortir seul avec l'aide d'un collègue dans l'équipe"
• 3="mon hiérarchique doit m'aider à son niveau"
• 4="mon hiérarchique doit m'aider avec d'autres personnes de son entourage direct (homologues)"
• 5="cela va avoir un import fort au delà de notre service"

Cette graduation montre qu'il n'est pas possible de n'avoir aucun point dur, même de niveau 1, il y a toujours un sujet de la semaine plus compliqué que les autres, même ultra simple (voir la priorisation ci-dessus, sinon c'est qu'on ne fait rien !).

Si l'on applique cette méthode à l'échelle d'une équipe à taille humaine (moins de 10 personnes) dans le cadre de son management, on se retrouve avec deux "points durs" par personne valorisés de 1 à 5: pour le responsable de l'équipe, il reste à les trier et à remonter à son tour par le canal des points durs au cran au dessus par capillarité.

• s'il n'a que des éléments 1 à 3 à son niveau, il remontera avec des niveaux 1 à 3
• s'il a des éléments 4 à 5, il y aura escalade (éventuellement de plusieurs niveaux)

Indicateur de tendance
Il est possible d'ajouter un indicateur de tendance prévisionnelle à côté de la force en ajoutant par exemple "+,-" ou des flèches.

• signe "+":  tendance à la hausse
• signe "-": tendance à la baisse 

Mais attention à garder un système simple.

Extension du système, un système de management d'équipe

Si l'on considère ce système comme rituel d'équipe hebdomadaire (animation de l'activité courante à un rythme hebdomadaire), pourquoi ne pas profiter de ce système en ajoutant une valeur "0" pour que le collaborateur partage les 2 ou 3 sujets du moment pour information (les faits marquants de sa semaine) ?

Standard

1. Collecte (vendredi soir semaine S-1)
1. Chaque vendredi soir les membres de l'équipe (individuellement) note leur activité de la semaine (maximum 5 sujets) importants (par défaut le post-it a un poids à 0)
2. Chacun évalue les post-it de 0 à 5, les priorise par ordre d'importance dans sa ligne (de gauche à droite), avec les deux premiers à gauche avec un poids non nul
2. Animation équipe (lundi matin semaine S)
1. En tour de table individuel (5 min par personne), les membres présentent leurs sujets et commentent le poids (éventuellement recadrage si le chef d'équipe apporte des éléments)
2. Des actions sont à préciser: si le poids est de 3,4 ou 5, le chef d'équipe prend le sujet, si le poids est 2, alors qui de l'équipe pourra apporter de l'aide ?
3.  Escalade (semaine S)
1. Le chef d'équipe précise les actions à son niveau et escalade si besoin

Contrôle visuel

•  Les deux colonnes rouge (gauche) possèdent des post-it avec un poids non nul

Généralisation à la dimension de l'organisation

En appliquant cette pratique de management en cascade (bottom-up), cela constitue un système complet de remontée des problèmes. Mais attention, un chainon manquant rend le système inefficace.

En synthèse, une culture de remontée et de traitement des problèmes au bon niveau est une ligne managériale forte et suppose que tous les acteurs de l'organisation s'inscrivent dans cette démarche d'excellence.

Une fois les problèmes au bon niveau, il faut ensuite se lancer dans le traitement des problèmes en appliquant des techniques avérées de résolution de problèmes ("5 pourquoi", ...).
Alors bonne mise en œuvre, en espérant que cet article vous aura éclairé !

Les lois de l'efficacité personnelle et de gestion du temps

Il existe un certains nombre de principes, dont nous ne sommes pas forcément conscients mais  qui nous permettent, lorsqu'on les connait et les applique de détourner certains pièges simples d'organisation aussi bien sur le plan professionnel que personnel. En voici une synthèse.

Loi de Laborit

Nous avons tendance à faire en premier ce qui nous plait, ce qui est facile et à remettre à plus tard ce que nous n’aimons pas ou ce qui est difficile.

L’homme est doté d’un programme biologique de survie qui lui fait fuir le stress et chercher en priorité le plaisir. C’est « la loi du moindre effort ». Le danger est de repousser sans cesse les tâches ennuyeuses, de les reporter en dernière minute.

L'expérience montre également qu'une tâche pénible ou ennuyeuse sera réalisée plus rapidement s'il existe la promesse d'une action plaisante juste après.

Conseils et mise en œuvre

• Planifiez le mieux possible en alternant les activités
• Commencez votre journée par une tâche qui vous semble difficile 
• Accordez-vous une récompense une fois la tâche terminée (une pause, une activité plus plaisante)

Principe de Lakein

L’action l’emporte sur la réflexion. Un objectif qui n’est pas défini s'éternise.

Conseils et mise en œuvre

• Fixez-vous des objectifs et planifiez-les dans le temps
• Formalisez-le, cela constitue un engagement personnel

La todolist

Tout le monde a aujourd'hui énormément de choses diverses et variées à faire dans ses journées. Il est rare que les personnes ne se consacrent plus qu'à une seule et même tâche sur la journée. L'activité est très variée et chacun doit s'organiser, l'humain n'a pas la capacité à retenir tout dans sa tête.

Piloter son activité avec une todolist, un planning est plus efficace que de faire appel à sa mémoire.

Conseils et mise en œuvre

• Créez une liste des tâches que vous avez à réaliser
• Priorisez cette liste et réviser-là périodiquement
• Évitez de commencer plusieurs choses à la fois et de vous disperser
• Regardez votre todolist pour contrôler l'avancement des tâches
• Clôturez vos tâches terminées

Loi de Pareto

20% de nos activités produisent 80% de nos résultats. L'essentiel prend peu de temps (20%) et l'accessoire prend beaucoup de temps, d'énergie ou de ressources (80%).

Une fois un certain seuil atteint, le reste n’apportera que peu de bénéfice et sera très chronophage.

Si une chose à faire demande des efforts important et que personne ne s’en rend compte, alors il vaut mieux se passer de cette activité.

Conseils et mise en œuvre

• Parmi les activités que vous avez faites aujourd’hui, y en a-t-il qui ne font pas partie de votre mission ?
• Supprimez les activités parasites (même si elles sont agréables !)
• Déléguez les tâches qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre. Les premières heures passées au bureau sont souvent utilisées pour lire les messages ou pour consulter internet. Reportez ces activités plus tard dans la journée et commencez directement avec les 20% qui produisent 80% de résultats

Loi de Parkinson

Un travail tend à se « dilater » pour occuper tout le temps disponible. Cela veut dire que même si l’on dispose d’un délai important pour accomplir une tâche, on consomme la totalité du temps imparti. 

A contrario, une tâche sans échéance à tendance à s’éterniser.

Conseils et mise en œuvre

• Fonctionnez sous forme d'objectifs et de livrables à produire. Une tâche doit transformer ou produire un livrable physique, c'est le "contrat" de la tâche à réaliser. De ce fait, les critères de fin de la tâche sont connus: "Terminé" a le même sens pour tous !
• Planifiez et fixez-vous des échéances pour chacune des tâches
• Donnez des échéances courtes et pensez agile : des petites étapes cadrées et courtes produisent plus de résultats

Loi de Murphy

Toute chose prend plus de temps que l'on avait prévu, rien n'est aussi simple que l'on imagine au départ.

Conseils et mise en œuvre

• Entraînez-vous à évaluer la durée d’une tâche. Pour fiabiliser l'estimation, il faut se lancer, estimer au départ et mesurer le temps passé à l'arrivée. C'est l'analyse à posteriori qui permettra de capitaliser et d'avoir des références pour l'avenir
• N’enchaînez pas les rendez-vous dans votre agenda, prévoyez un battement entre chaque 
• Pour les tâches à accomplir, prévoyez du temps supplémentaire, surtout si vous ne maîtrisez pas encore le travail à réaliser
• Prévoyez des marges de sécurité dans vos timings : si vous maîtrisez le travail, ajoutez 20% de plus. Si c’est une tâche nouvelle pour vous, prenez une marge de 50%. Prévoyez également 20% pour les imprévus dans votre agenda

Loi de Fraisse

Une heure n'est pas toujours égale à une heure. Ce qui plaît passe vite, ce qui nous déplaît semble s'éterniser.

Plus une activité est morcelée, plus elle parait durer longtemps. Plus une activité est intéressante, plus elle parait brève. Le temps d'une attente est toujours trop long.

Conseils et mise en œuvre

• Suivez l’avancement de vos tâches et contrôlez qu’elles avancent correctement par rapport au temps que vous aurez estimé préalablement. Un bon indicateur factuel permet de vous ramener à la réalité et de vous faire avancer si ça dérape.

Loi des biorythmes

Le respect de nos horloges internes permet de tirer parti de nos périodes de grande forme, et également de respecter nos périodes de récupération.

Conseils et mise en œuvre

• Analysez-vous, quand avez-vous le plus d'énergie ?
• Quand récupérez-vous le mieux ?

Loi de l'alternance ou loi de l'Ecclésiaste

Il y a un temps pour tout et un temps pour chaque chose.

Notre horloge interne est faite en sorte que personne n’est au mieux de sa forme 100% de son temps.

Conseils et mise en œuvre

• Faites une seule chose à la fois, en vous y consacrant totalement
• En cas de période pauvre en énergie, arriver à avancer, même ces jours-là est une grande victoire

Loi de Kokaï (ma loi personnelle)

Une tâche à faire sera faite efficacement si la personne qui la réalise possède les caractéristiques suivantes : elle est compétente pour la réaliser, elle est disponible, elle a suffisamment d’énergie, et elle est motivée.

Conseils et mise en œuvre

• Avant d’engager l’action, prenez du recul et vérifiez si l’une des caractéristiques fait défaut ou non
• Si vous n’êtes pas pleinement compétent sur la tâche, comment pourriez-vous le devenir ? qui peut vous aider ou vous éclairer ?
• Avez-vous estimé la tâche et vous accordez-vous suffisamment de temps ?
• Etes-vous en forme ? Quel serait le meilleur moment dans la journée pour faire cette tâche ?
• Enfin, comment allez-vous trouver votre motivation s’il s'agit d'un travail qui vous plait moins ?

• Une fois la situation analysée, agissez en conséquence

En conclusion, il est important de faire un travail sur soi-même, de mieux se connaitre pour exploiter au mieux nos propres ressources au profit de la performance opérationnelle.

Comment réguler les tensions relationnelles grâce à la méthode DESC ?

Le DESC est un outil de communication efficace pour traiter d'un problème comme notamment un conflit avec une personne.

Bien souvent il est difficile d’exprimer la gêne occasionnée par une situation vécue à une personne qui est à l'origine du problème. Cette méthode permet de dire les choses en préservant la qualité de la relation et permet d’obtenir l’écoute de l’autre.

Pour mieux comprendre, il faut savoir distinguer dans un message la partie informative et la partie émotionnelle. Pour être bien reçu de l'autre, il est indispensable que les deux combinés ensemble soient percutants: le message doit être compréhensible et non agressif.

DESC

Le DESC signifie:

(D)escription de la situation qui pose problème

Il s’agit de décrire des faits concrets et observables.

(E)xpression du problème posé par la situation, en exprimant ses sentiments, ses émotions

Cela donne de la sincérité à la relation et est en général irréfutable.

(S)olution pour résoudre ou éliminer le problème en question

Il s'agit d'une proposition, la solution doit être commune.

(C)onséquences positives de la solution proposée

Il faut expliquer les inconvénients et conséquences négatives si le problème perdure.

Principes d'usage

Le DESC est à utiliser rapidement, sans laisser trainer les choses et attendre qu'elles se réglent d'elles-mêmes. Il faut agir au bon moment, quand l'autre est disponible et à l'écoute.

Un DESC = un seul problème, cela signifie qu’un assemblage de différents problèmes dans un DESC le voue à l'échec.

Le DESC doit se faire en privé, pour ne pas mettre l'autre en défaut publiquement.

4 points de vigilances

1) Se méfier de la généralisation

Il faut absolument éviter les imprécisions, ne pas être vague (éviter « toujours », « jamais »,  utiliser des mots "souvent"), et chiffrer objectivement.

Dans le même esprit, il faut éviter l’exagération, comme transformer un cas particulier en grandes règles générales, ce qui revient à manquer d'objectivité.

2) Éviter les accusations

On considère qu’il y a accusation lorsque l’on:

- attribue à l'autre la responsabilité de ses propres sentiments

- montre du doigt la responsabilité de l'autre

- fait un procès d'intention

Il s’agit donc d’assumer ses propres sentiments par l'emploi de "je", et de relier les problèmes à la situation vécue.

En effet, il vaut mieux éviter de relier les problèmes aux personnes et ne pas faire de procès d'intention.

3) Respecter la personne en tenant compte de son statut

Imposer brutalement son point de vue est incompatible avec une relation de qualité.

Être directif est possible si l'on s'adresse à un subordonné, mais de façon correcte.

Il s’agit de présenter la solution comme une proposition, par des formulations de type « est-il possible de ... » par exemple.

Cela suscite ainsi l'ouverture de l'autre et l'autre est invité à réfléchir à la proposition.

Il est indispensable de tenir compte du statut de l'autre dans sa formulation.

4) Créer une image positive de la solution proposée

Pour cela il faut utiliser l’un des deux mécanismes mentaux suivants

1. chercher à éviter quelque chose (et que le problème se reproduise)
2. chercher à obtenir quelque chose

Conseil: pour formuler une idée positive, il faut éviter des mots négatifs accompagner d'une négation.

Conseils de mise en œuvre

1. écrire son DESC avant de se lancer
2. vérifier qu'il respecte les 4 points de vigilances ci-dessus

 Un DESC préparé est un DESC gagnant.

Exemple

Plusieurs fois lors d'une séance, un participant répond à son téléphone portable et interrompt ainsi la discussion.

Habituellement sans le DESC :

« Tu passes ton temps à faire autre chose sur ton ordinateur en réunion de service et tu n’écoutes rien. La prochaine fois, je te retire ton ordinateur devant tout le monde. »

Communication avec le DESC :

(D) "Lors de notre dernière réunion de service, lorsque je t’ai questionné au sujet du dossier X,  tu m’as fait répéter ce que j’avais déjà dit préalablement et cela s’est reproduit quand nous avons parlé du dossier Y et du dossier Z. Tu m’as semblé très concentré sur ton ordinateur à ces moments-là."

(E) "Je suis en colère car cela a perturbé la réunion qui a duré plus de temps que prévu."

(S) "Je te demande d’être plus attentif pendant la prochaine réunion, ce qui nous permettra d’ailleurs de diminuer sa durée. Que penses-tu de suivre notre réunion sans ton ordinateur ?"

(C) "C'est important pour moi que chacun soit pleinement impliqué et que notre réunion de service soit efficace. Sinon, je songe à rallonger de 30 minutes les séances à venir."

Alors à vous de jouer …

Comprendre les causes possibles d'échec du coaching et se mettre en situation de réussite des interventions

Avec du recul et mon retour d'expérience, j'ai dressé une liste de causes possibles d'échec ou du moins de freins au bon déroulement d'un coaching.

Prise en main dès le début et passée en revue périodiquement dans un cadre d'une supervision, la checklist proposée ci-dessous permet ainsi au coach (et plus largement au dispositif de coaching) de dévier certains pièges et de limiter les risques d'échec de l'intervention même.

Cette liste peut constituer un guide d'auto-coaching (en terme de gestion des risques) pour le coach afin qu'il mette en place les plans d'actions de correction de son activité de coach.

Les items sont classés "chronologiquement" par ordre d'apparition possible:

• Mauvaise compréhension du coach du périmètre dès le départ 
• Aucun accompagnement du changement des coachés (... et du management), ou accompagnement insuffisant
• présenter ce qu'est le coaching, ce que n'est pas le coaching
• détailler les étapes du coaching (processus RPBDC)
• présenter l'organisation et les rituels

• Aucun bilan initial (le km 0) pour démarrer
• lorsque le périmètre est ciblé, établir une liste de sujets d'accompagnement au préalable et la passer en revue 

• Aucun objectif clair, des attentes imprécises (objectifs, trajectoire)
• formaliser les objectifs, les attentes sur papier
• communiquer sur la trajectoire envisagée pour attendre ces attentes 

• Aucune borne temporelle pour cadrer la mission
• cadrer le coaching par des petites étapes successives avec des objectifs définies (type quick-wins) 

• Aucune formalisation des critères de fin du coaching
• la question est de savoir comment le coaché saura que le coaching a atteint son but
• la phrase magique : "si vous vous réveiller un matin et que la bonne fée est passée en vous disant que le coaching prend fin, comment allez-vous identifier que c'est ce jour ?" 

• Attentes (besoins de coaching) qui ne vient pas du coaché 
• Coaché qui n'est pas celui qui a besoin du coaching
• avoir un entretien tripartite avec le management permet de détecter si le coaching est au bon niveau 
• Difficulté des coachés de parler des problèmes (accepter de ne pas être parfait, accepter les erreurs)
• essayer de comprendre l'attitude du coaché vis-à-vis des problèmes, des erreurs, ...

• Peur de l’échec du coaché (pourtant il n'y a pas d’échec mais des expériences à accumuler) 
• Aucun suivi des résultats et aucun feedback régulier (à utiliser dans la boucle d'apprentissage)
• mettre en place des rituels réguliers prévus pour faire des bilans réguliers ou intermédiaires rapides, efficaces et cadrés 

Comme nous l'avons vu, en cas de difficulté, une analyse de la situation s'impose, "faire le point et corriger" demeure la meilleure stratégie lorsque l'on pressent un risque de dérapage. Prendre ainsi conscience de ces causes d'échec permet alors au coach de reprendre la main et de réussir sa mission.

Comprendre les mécanismes d'hypnose et faire progresser l'autre ?

L'hypnose désigne un état modifié de conscience.

Il s'agit ici de présenter des techniques permettant de modifier un état de conscience d'une personne par l'expérimentation en quelques exercices.

Exercices pour prendre conscience de l'effet de techniques simples

Expérimentez ces exercices et faites-vous votre propre idée.

Exercice 1:

Une personne A se concentre sur une situation précise à champ réduit (lire, faire du vélo) et communique cette situation à B en nommant cette situation d'un seul mot.

A ferme les yeux et fait semblant d’être sous hypnose. B décrit en terme sensoriel ce qu'il pense "nécessaire". B formule deux phrases et note les réactions de A pendant quelques minutes.

Les réactions vécues de A durant l’expérience sont ensuite recueillies.

A indique parfois plonger plus profondément car il est sensible à la phrase, et des fois il remonte à la surface car il ne fait aucun lien, s'il y a étonnement ou confusion. Ce qui peut faire sursauter A sont des mots sans base sensorielle.

 

L'hypnose est un état modifié de conscience, tout est question de sensibilité.

 

Exercice 2:

C'est le même exercice que l'exercice 1 mais en formulant exclusivement des phrases "nécessaires à l’expérience sensorielle" en parlant sur un rythme constant en phase avec la respiration de l'autre.

B constate en général que la modification de son propre comportement, en phase avec celui de A, induit un mécanisme de "bio-feedback", une communication interpersonnelle.

Le but de l'hypnose n'est pas de contrôler les gens, c'est un moyen de leur donner plus de contrôle sur eux-mêmes via un retour d'information, le feedback.

Ce qui est important n'est pas ce que l'on dit, mais comment on le dit. Les êtres vivants réagissent et ce qui est important est comment et à quoi. L'objectif de l'hypnose est de savoir à quoi les gens réagissent naturellement.

Il faut d'abord établir ce que l'on appelle le "rapport", la synchronisation des comportements.

Pour établir le rapport, il faut commencer par des informations sensorielles et ensuite utiliser des transitions pour entraîner des états modifiés.

Les transitions à utiliser sont des mots comme "alors", "comme", "quand", "parce que", "mais", "pendant", "en ce moment", ...

Le principe consiste à relier un sentiment vécu de l'autre pour rendre la suggestion plus crédible.

Certains pensent que l'hypnose est un outil pour se mettre en méta-position, c'est a dire de contrôler. Mais ce n'est pas un moyen de persuasion. On pourrait dire que c'est plutôt un moyen d’être convaincant ou bien d’être plus naturel.

La signification de la communication, c'est avant tout la réaction générée chez l'autre et non ce qu'il en pense.

Mais que peut-on faire sous hypnose ? La vraie question est plutôt: comment utiliser l'hypnose pour faire se que l'on veut faire ?

L'hypnose n'est pas une fin en soi, c'est avant tout un ensemble d'outils et de procédures à savoir appliquer convenablement pour modifier l’état de conscience de quelqu'un.

 

Exercice 3:

C'est le même exercice en démarrant par 3 phrases de synchronisation décrivant les éléments contextuels du moment présent, vérifiables ("vous êtes assis les yeux fermés", ...).

Apres une transition, il s'agit d'affirmer quelque chose de non vérifiable, état dans lequel on souhaite amener l'autre ("vous vous détendez peu à peu").

Il s'agit ensuite de continuer en changer brusquement un élément: le ton, le rythme, la respiration, une phrase sans cohérence, puis observer le comportement induit. On peut réitérer en enlevant également les mots transition. Les observations du visage de l'autre constitue le feeback.

Cette manière de procéder amplifie le processus.

Enfin comment sait-on si l'autre est entré dans un état de transe ? En général le visage devient asymétrique dans un premier temps puis par le relâchement musculaire devient progressivement symétrique. D'autres signes comme de petits mouvements oculaires ou musculaires involontaires, des rougeurs ou changements du rythme respiratoire sont des moyens de détecter un état modifié.

 

L'hypnose est bien une méthode de changement d’état de conscience.

 

Autres techniques

 

Inductions simples

Pratique de synchronisation et guidage verbal progressif 54321: le principe consiste à partir de 4 affirmations sensorielles (externes et vérifiables) et une affirmation interne non vérifiable. Puis on passe à une configuration 3+2, 2+3, 1+4.

 

L'utilisation du présent progressif assure des transitions plus fines.

 

Synchronisation et guidage non verbal

Il s'agit d'avoir un comportement qui va induire le comportement de l'autre grâce à un effet miroir. Cette synchronisation inconsciente peut ainsi amener l'autre à se détendre et passer dans un état de conscience modifié. Le regard, la respiration, les positions du corps sont les moyens pour y parvenir.

 

Changements de canaux de représentations

Les canaux de représentations sont essentiellement la vue, l'audition et le toucher. Le goût et l'odorat sont des canaux peu importants pour exprimer une représentation globale de l'extérieur en général.

Dans cette pratique, il s'agit d'écouter l'autre, de détecter son canal (dans son état normal) et se synchroniser dessus en utilisant le même (visuel/visuel par exemple). Ensuite essayer des changements vers d'autres canaux (kinesthésique ou auditif dans ce cas) pour établir et maintenir le rapport, en vérifiant la congruence de la relation régulièrement (les yeux, la couleur de la peau, le tonus musculaire, la respiration, le corps).

Exemple: "en observant les nuages, vous sentez l'air frais sur votre visage".

 

Moyen mnémotechnique:
En "verbe"+ant (synchronisation), vous "verbe+complément" (guidage).

 

Le principe de ce type d'induction consiste donc en synthèse à connaître le canal externe de l'autre comme canal de synchronisation, de le maintenir avec 5 affirmations sur ce même canal, puis de faire un enchaînement vers un autre système.

 

Transe antérieure

Il s'agit de demander à l'autre s'il déjà vécu une expérience de transe personnelle et de lui demander de la commenter. On peut ainsi progressivement s'introduire pour prendre la main.

 

Transe naturelle

Il s'agit de faire appel à une situation de transe vécue d'une personne, de lui faire se la rappeler pour implicitement la replonger dans un état de transe par analogie.

 

Voici quelques exemples connus (transe somnanbulistique):

• un voyage (conduite, train)
• une conférence
• l'église
• la télévision
• l'ascenseur

Ces situations entraînent de la détente, de la solitude, la sérénité et des cycles répétitifs. L'idée consiste donc à guider l'autre dans ce type de situation et une fois l'état modifié, il est possible de commencer à travailler avec le sujet.

Ces exemples dits de régression peuvent entraîner des transes profondes. Une définition de l'état de transe est de séparer l'autre du présent.

Exercice 4: (réalisé en groupe de trois)

A induit un état parmi l'un des 5 sur B.

C se place en méta-position, observe et note les phrases de A et les réactions de B, efficaces ou parasites. Un feedback de fin sert de debriefing.

 

En synthèse, vous connaissez maintenant 5 inductions simples:

• synchronisation et guidages verbaux
• synchronisation et guidages non verbaux
• changement de représentation
• état de transe antérieure
• état de transe naturelle

 

Le coaching, ce qu'il faut retenir

Le coaching se développe fortement depuis une dizaine d'années en France. Il pénètre progressivement le monde de l'entreprise car les enjeux sont comparables au monde sportif où la compétition, la recherche de l'excellence et l'amélioration des performances règnent. Il s'agit de favoriser un environnement de croissance et d'optimisation du potentiel de la personne.
L'intervention de coaching vise avant tout à développer une stratégie d'action, portée par une méthode et des outils. Cette stratégie prend appui sur les attentes du client.
Le coaching en milieu professionnel est un processus d'accompagnement d'une personne ou d'un groupe avec comme objectif d'augmenter le potentiel des individus. Cela suppose que le coaché possède les compétences, le coach étant un catalyseur mobilisant les énergies, un facilitateur de changement.
Le mot coach vient de "cocher", le cocher étant la personne qui conduit la voiture tirée par des chevaux, c'est le "guide" qui conduit le passager du point A vers un point B.
Mais le mot coaching prend aussi comme sens "accompagner", "entrainer" ou "motiver".
La raison d'être du coaching vient d'un besoin d'une aide extérieure face à des difficultés ou interrogations, parfois d'échapper à la solitude pour des dirigeants.
Le premier objectif de l'intervention du coach est de créer un espace de confiance et de partenariat.
En second, c'est la capacité du coach d'identifier les enjeux du coaché.
Enfin, c'est la stimulation provoquée par le coach.

L'enjeu du coaching est de dépasser et de s'écarter de la zone de confort du coaché pour le faire accéder à de nouveaux comportements, savoirs qui génèrent le progrès.
Mais attention, le coaching n'est ni conseil, ni formation, ni thérapie.
En effet, les deux premiers ont une nature de transfert de compétence ou de technologie, une relation de type client/fournisseur. Le troisième accède à des informations plus profondes, psychiques et personnelles alors que le coaching s'adresse à la dimension professionnelle. Le coaching a d'ailleurs un impact plus ponctuel.

Le coaching introduit un contexte circulaire entre le coach et le coaché par un effet miroir, au travers d'un relation co-construite: un contrat responsabilise ainsi le coaché dans cette relation.
En synthèse le coaching est un espace de construction de sens.
Paradoxalement, la mission du coach est bornée dans le temps alors même que le coaché accède à des améliorations significatives. C'est la philosophie même de l'intervention que de rechercher une autonomie durable du coaché.

Courants et approches

Zoom sur l'approche systémique:
L'approche systémique émerge de deux courants:

• la théorie des systèmes qui soutient qu'un groupe agissant en interaction est plus important que la somme des personnes individuellement
• la cybernétique qui s'intéresse à l'autorégulation et l'apprentissage des systèmes par des processus de traitement et de recyclage de l'information

L'approche systémique est constructiviste et l'acteur est le constructeur de sa réalité.

Zoom sur les thérapies brèves:

L'objectif fondamental d'une thérapie brève est d'accorder une période de temps "timeboxée" (limitée dans le temps) pour résoudre un problème. On se focalise sur la recherche de solution plutôt que d'étudier les sources de problèmes. C'est l'individu qui détient la solution, on cherche à maintenir ce qui fonctionne et on propose le changement à ce qui ne fonctionne pas.
Les méthodes de ce type de théories sont proches des techniques de coaching:

• définition du problème
• accord sur les objectifs de résolution
• mise en œuvre et évaluation

D'autres approches comme l'analyse transactionnelle, la Gestalt ou la PNL se centrent quand à elles sur des valeurs d'autonomie, de créativité et de développement personnel. Des outils sont ainsi utilisables dans le coaching.

Le coach
Dans le cadre de sa relation intersubjective, le coach navigue entre savoir-être et savoir-faire, dans un aller-retour permanent entre processus et contenu.
Son savoir-être se caractérise par sa posture faite de qualité d'être (confiance en soi, sérénité, cohérence interne, positivisme) et de compétences relationnelles qui conditionnent l'interaction.
Son savoir-faire est important, doté d'un nombre important d'outils comme les techniques d'écoute et de questionnement, la capacité de diagnostic, les compétences relationnelles pour analyser le partenariat, les approches cognitives et la préparation au changement.

Le mode d'intervention du coach
Un processus en spirale de 4 étapes (PACS) permet de conduire le coaching:
- description du Problème
- Analyse de la demande
- élaboration d'un Contrat
- recherche de Solutions
La méthode RPBDC (Réel, Problème, Besoin, Demande, Contrat) permet également de mener le coaching en déroulant chaque étape pas à pas.
Il s'agit schématiquement de définir le problème, de fixer des objectifs, de les valider et de travailler sur des solutions.

Comment organiser des rituels d'équipes efficaces ?

Dans la gestion d'équipe (moins de 10 personnes), j'ai souvent observé une animation hebdomadaire du responsable.

L'équipe se réunit un jour particulier de la semaine à une heure convenue, en général toujours le même créneau (c'est plus simple à retenir et à planifier), ceci de manière récurrente.

Parfois il y a plusieurs rituels de cette nature avec des ordres du jour différents et une périodicité variables, par exemple:

• réunion d'équipe hebdomadaire le lundi matin pour faire le point de la semaine passée et sur ce que chaque membre d'équipe prévoit de faire la semaine qui débute, format en général valable pour des activités de vie courante
• réunion hebdomadaire ou bi-mensuelle pour un pilotage de projet sur une sélection de projet limitée dans l'équipe
• réunion mensuelle pour piloter les nouvelles demandes entrantes des clients, arbitrer leur prise en compte ou non sous format de CAM (Comité d'Approbation des Modifications) et s'organiser

Plus la "synchronisation" des membres est proche et plus le pilotage est à un niveau de maille fin, donc on se situe sur une maille opérationnelle. Dans les démarches Agiles, les points sont quotidiens d'une durée maximum de 15 minutes (ce format est redoutable et met rapidement en évidence des situations de blocage). 

Zoom sur la réunion hebdomadaire, le syndrome de la réunion

Le format le plus classique est le tour de table personne par personne de manière séquentielle.

Pour les chefs d'équipe mieux organisés et structurés, l'ordre du jour est standardisé et le temps de parole est "timeboxé" (exemple: 5 minutes par personne).

Mais finalement quel est l'objectif de cette réunion ?

La plus part du temps, cette réunion est LA réunion du chef. Du coup, les prises de parole sont des face à face entre le collaborateur et le chef.

Dans ces conditions, il n'est pas forcément simple de tenir la discussion sur les 5 minutes accordés suivant la nature du sujet et si la discussion est animée, il y a de fortes chances que la durée dérape et que les derniers passent leur tour.

Parfois, avec un peu de chance, les sujets évoqués dans la discussion sont utiles pour d'autres personnes de l'équipe. Mais est-ce bien toujours le cas ? Combien de temps à vraie valeur ajoutée chacun va-t-il en tirer à son niveau ?

Alors pour compenser, les ordinateurs portables et autres smartphones ont permis de combler ce trou de 55 minutes "inintéressant" en s'occupant ... autrement. 

Mais, dans ce cas personne n'écoute s'il est concentré sur autre chose ?

Bref, ce n'est pas le format idéal et pourtant il est couramment ancré dans les organisations.

Au fait, ce n'est pas ça la fameuse réunionite ? assister à une réunion de 1 heure et n'être captif que 5 minutes ?

La version avancée s'appelle la réunionite aiguë, c'est un agenda rempli de ces mêmes réunions.

Le bon rituel, au bon moment, avec les bonnes personnes ou l'art de mener des réunions efficaces !

A votre avis, quelles sont les bonnes pratiques ???

La suite à venir ...

Comment mesurer l'utilisabilité d'un système ou d'un service ?

Le questionnaire SUS (System Usability Scale) est un questionnaire permettant de mesurer rapidement l'utilisabilité d’un système.
Il peut être facilement mis en place pour étudier un existant ou éventuellement qualifier une livraison lors d'un laboratoire de convivialité avec des utilisateurs clés par exemple.
Le questionnaire SUS est composé de dix questions qui permettent de recueillir le point de vue de l’utilisateur sur l'usage d'un système.
L'évaluation subjective de l'utilisateur est faite sur une échelle de 1 à 5 de "Pas du tout d’accord" à "Complètement d’accord".

 

Comment utiliser le questionnaire SUS ?

Une fois le système appréhendé, chaque utilisateur interviewé doit accorder un temps de réponse court à chaque question et donner une réponse subjective.
Toutes les questions doivent absolument être renseignées. En cas d'indécision, l'utilisateur devra répondre au milieu de l’échelle.
Le résultat consolidé du questionnaire SUS est un point d'entrée pour analyser l'utilisabilité du système.

 

Comment calculer le score SUS

Pour calculer le score de SUS :

• pour les questions impaires (1/3/5/7/9) le score est le résultat sur l’échelle moins 1 ("Complètement d’accord" prend la valeur 4 (5-1))
• pour les questions pairs (2/4/6/8/10) le score est 5 moins le résultat sur l’échelle . ("tout à fait d’accord" prend la valeur 0 (5-5))
• calculer le total des scores en les additionnant et multiplier par 2,5 pour obtenir le score final SUS de 0 à 100.

Note: le résultat obtienu n’est pas un pourcentage d’utilisabilité.

 

Questionnaire SUS

Q1) Je pense que je vais utiliser ce système fréquemment

Q2) J'ai trouvé le système inutilement complexe

Q3) J'ai trouvé le système facile à utiliser

Q4) Je pense que j'aurai besoin d'une aide technique pour arriver à utiliser ce système

Q5) J'ai trouvé que les différentes fonctionnalités du système étaient bien intégrées

Q6) J'ai trouvé qu'il y avait trop d'incohérences dans le système

Q7) Je pense que la plupart des gens peuvent appréhender ce système très rapidement

Q8) J'ai trouvé le système lourd à utiliser

Q9) Je me suis senti en confiance en utilisant le système

Q10) J'ai eu besoin d'apprendre beaucoup de choses avant de pouvoir utiliser le système

 

Synthèse
Ce questionnaire est d'une simplicité redoutable ne nécessitant aucune connaissance particulière comme prérequis.
Encore une bonne façon de recueillir du feedback des utilisateurs pour prendre conscience d'un existant ou s'assurer de la bonne adéquation au besoin en cas de nouveau développement.

Un processus de progrès permanent

Quel est le but d'une entreprise ? Faire de l'argent bien entendu.

Si l'on se concentre seulement sur trois indicateurs clés, le pilotage d'une entreprise consiste à suive le bénéfice net, le rendement des investissements ainsi que la trésorerie.

Le bénéfice net est un indicateur absolu, insuffisant s'il est seul. La rentabilité des investissements apporte une vision relative entre l'argent gagné et celui investi. Mais les deux indicateurs sont insuffisants car encore faut-il des liquidités pour pouvoir investir: le troisième indicateur de pilotage est donc la trésorerie.

En résumé et pour simplifier, gagner de l'argent, c'est augmenter le bénéfice net, le rendement des investissements et la trésorerie.

Le problème réside dans le fait que ces indicateurs sont compréhensibles globalement mais qu'en est-il au niveau de l'opérationnel, le collaborateur qui oeuvre sur le terrain ? comment traduire cela en éléments concrets ?

Ces indicateurs sont en général vus de très loin pour les équipes opérationnelles. Posez-vous la question: "Dans mes actions quotidiennes à mon niveau, comment puis-je contribuer à faire augmenter ces 3 indicateurs ?" Aucune réponse ?

Cela signifie qu'une autre grille de lecture est nécessaire pour le terrain. 

Gagner de l'argent résonne alors avec "être productif". Mais comment savoir si une équipe mène des tâches productives ?

À un niveau opérationnel, voici 3 indicateurs importants dans l'univers industriel: le flux de production ou débit (rythme auquel le système génère de l'argent), les stocks et les dépenses de fonctionnement (l'argent que le système dépense pour transformer le stock en flux de production).

Le flux de production est bien mieux que suivre l'indicateur de production, car si l'on produit mais que l'on ne vend rien cela ne génère pas d'argent.

Les stocks représentent tout l'argent investi que le système veut vendre.

Les dépenses de fonctionnement représentent l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en flux de production.

A noter que ces indicateurs évitent de se demander si un euro dépensé est une dépense ou un investissement.

Maintenant gagner de l'argent signifie augmenter le flux et réduire simultanément le stock et les dépenses de fonctionnement.

Le flux représente l'argent qui entre, le stock l'argent immobilisé, les dépenses de fonctionnement (pour qu'il y ait des produits à vendre) l'argent qui sort.

Qu'est-ce qu'une entreprise équilibrée ?

Dans le monde occidental, c'est une entreprise où la capacité des ressources est adaptée à la demande du marché.

S'il y a trop de ressources, les frais de fonctionnement font perdre de l'argent et les entreprises les réduisent pour se rééquilibrer en fonction du contexte fluctuant.

Ce raisonnement d'adaptation permanente est néfaste en réalité.

Ce n'est pas en réduisant les ressources que le stock diminue et que le flux augmente.

La cause est liée à ce que l'on appelle des "évènements dépendants" et des "fluctuations aléatoires".

Un processus de progrès permanent en 5 étapes

1. identifier les goulots du système (ses contraintes)
2. identifier comment exploiter les contraintes
3. tout subordonner aux décisions de l'étape précédent la contrainte (en s'assurant que le rythme nominal est celui des contraintes)
4. faire évoluer la capacité des contraintes
5. quand les goulots se déplacent, revenir à l'étape 1 (en faisant attention que l'inertie ne devienne pas un contrainte du système)

L'application permanente de ce processus cyclique permet ainsi de mettre en évidence les maillons les plus faibles de la chaîne et de renforcer ainsi la résistance de celle-ci.

Cependant pour déclencher l'étape 1, un processus mental d'analyse des causes racines est indispensable.

L’étape 1 pose la question : quoi changer ?

Les étapes 2,3 et 4, vers quoi changer ? En ciblant le "comment"

L’étape 5, comment provoquer le changement ?

Etre le moteur du changement

Le manager est la personne capable de répondre à ces trois questions:

• quoi changer ?
• vers quoi changer ?
• comment provoquer le changement ?

Ce sont les 3 savoir-faire fondamentaux des managers.

La résistance au changement existe et c'est la principale contrainte à faire lever pour faire évoluer une structure. Plusieurs niveaux existent:

1) "le problème est ailleurs !"
Tant que ce niveau n'est pas franchi, on parle a un mur

2) "expliquer que la solution proposée ne portera pas ses fruits !"

Si ce rempart n'est pas dépassé, la frustration l'emporte

3) "oui ... mais !"

Il y trop d'inconvénients

4) soulever les obstacles qui empêche l'application pratique.

Une fois ce cap passé, les personnes suivent, mais...

5) soulever les doutes sur la collaboration de tous.

Le but d'une entreprise est certes de gagner de l'argent, mais faire en sorte que le progrès permanent soit un processus embarqué nécessite une conduite du changement que doit soutenir le management pour atteindre ce but ultime.

Le leader, son efficacité personnelle et interpersonnelle

Voici les 8 principes de base du leader

• avoir envie d'apprendre en permanence
• considérer sa vie comme une mission
• diffuser de l'énergie positive
• instaurer la confiance réciproque
• avoir une vie équilibrée
• vivre sa vie comme une aventure
• rechercher la synergie
• s'entretenir physiquement, mentalement, émotionnellement et spirituellement

Ceux qui entreprennent ont 7 habitudes

• être proactif correspond au don de connaissance de soi, la capacité de choisir ses réactions
• savoir où l'on veut aller dès le départ, représente le don d'imagination et de conscience morale
• donner la priorité aux priorités s'attache au don de la volonté

Ces 3 dons primaires donnent accès aux dons suivants:

• penser gagnant/gagnant est lié au don d'abondance
• chercher à comprendre, ensuite à être compris (être à l'écoute), correspond aux dons de courage et de considération
• la synergie est lié au don de créativité
• entretenir ses facultés correspond au don d'amélioration continue

Cependant de mauvaises habitudes paralysent les initiatives.

Voici trois résolutions à prendre pour les neutraliser

• s'autodiscipliner et se restreindre
• travailler sur ses compétences et ses talents pour surmonter l'orgueil et la prétention
• utiliser ses propres ressources pour rendre service et atteindre des buts plus élevés

Tenir ces résolutions permet de s'épanouir et d'augmenter l'influence envers les autres.

Le processus pour libérer le potentiel

• apprendre et comprendre les principes de base
• développer et intégrer sa vision
• enseigner et partager aux autres
• appliquer les principes
• contrôler les résultats

Les styles de pouvoir

• le pouvoir coercitif, sous contrainte qui engendre la peur : il induit un contrôle temporaire réactif
• le pouvoir utilitaire, qui instaure l'équité : il induit une influence réactive fonctionnelle
• le pouvoir axé sur les principes, fondé sur l'honneur : il induit une influence proactive de longue durée

Voici quelques propositions pour augmenter l'estime du leader

• la persuasion
• la patience
• la douceur
• la modestie
• l'acceptation
• la gentillesse
• l'ouverture
• la compréhension
• la cohérence
• l'intégrité