Etre une entreprise performante

De plus en plus au travers des coaching, au contact du terrain et donc des hommes et des femmes vous vous rendez compte que les besoins universels des individus pour se considérer bien au travail reposent sur trois éléments fondamentaux:

• être considéré à égalité avec les autres, l'équité
• être compétent dans un domaine et pouvoir progresser
• être autonome et pouvoir s'auto-diriger

Dès lors que l'on enlève l'un de ces éléments, on retire un élément nutritif essentiel au bien-être des individus.
Là où cela devient essentiel lorsque l'on accompagne des équipes, c'est de pouvoir diagnostiquer la situation sous cet angle de vue.
Pour mieux comprendre, il est important d'avoir en tête deux situations qui s'opposent:

• les organisations "comment" et
• les organisations "pourquoi"

Les organisations "comment"
Quelque soit le terme que l'on peut utiliser, les entreprises, organisations, équipes ou tout autre forme de regroupement d'individus, les organisations "comment" sont celles qui sont par définition celles où les degrés de liberté des individus sont inexistants: on vous dit "comment" vous devez travailler (... un point c'est tout !).
Pour comprendre comment ces organisations "comment" ont émergé, il faut se référer à l'histoire : le monde d'après-guerre pousse à l'industrialisation massive. La taylorisation s'impose très rapidement comme modèle dans le monde.
Le monde précaire agricole s'industrialise et le monde rural s'organise. Les entreprises embauchent et les processus voient le jour dans le but de standardiser les activités à des fins de productivité et de qualité. Tout est procéduré et tout est contrôlé. Les entreprises "comment" sont des entreprises basées sur le commandement et le contrôle.
Ces organisations hiérarchisées et bureaucratiques, certes fonctionnent, mais il est avouable qu'elles ont déshumanisé leur contexte et montré leurs limites.
Les règles s'installent: c'est le grand chef qui décide tout, un employé doit toujours s'en référer à sa hiérarchie pour décider de quoi que ce soit, ce que pense la base n'est pas importante, des cellules qualité contrôlent tout ...
Bref, le travail est purement "alimentaire".

Les organisations "pourquoi"
Ces organisations d'un autre genre sont quant à elles orientées sur le principe de réinstaller le côté humain dans le fonctionnement de l'entreprise et de laisser les hommes porter l'entreprise. Les équipes gèrent leurs problèmes à leur niveau par exemple.
Le modèle Toyota a permis de mettre en évidence que des équipes auto-organisées sont bien plus performantes. De manière générale, c'est la raison de la percée des méthodes Lean ou Agiles aussi bien en Amérique que dans le monde occidental. Cependant, encore faut-il savoir en comprendre les valeurs, les expliquer et pérenniser leur usage dans l'entreprise.

En conclusion, il est important de garder à l'esprit ces principes généraux et de bien savoir doser les ingrédients "comment" et "pourquoi" en fonction du contexte de chacun. Allez-vous être un libérateur de l'entreprise ?

A lire pour approfondir le sujet ...

Maîtriser la conduite du changement d'un projet

Pourquoi faire de la conduite de changement dans les projets ?

La conduite du changement est devenu un incontournable de la démarche projet. Ne pas raisonner "conduite du changement" du type "ça passe ou ça casse !" est aujourd'hui devenu suicidaire.

L'environnement bouge en permanence et nous oblige a réagir: exister demain c'est avant tout changer. La concurrence est telle que ne pas s'y intéresser et rester sur une stratégie historique ancienne rend cette stratégie elle-même obsolète. Dans ces conditions l'entreprise (ou partie) est vouée à être dépassée et donc disparaître.

Le changement est donc devenu une obligation dans le monde actuel dans lequel nous vivons. C'est exactement le même principe que la théorie des espèces de Darwin, appliqué au monde de l'entreprise où les systèmes de valeurs sont en mutation permanente.

Le changement est par conséquent une condition de survie.

Tout le monde s'accorde donc facilement sur les bien-fondés de ces principes généraux et sur le fait d'avoir une méthode de conduite du changement, encore faut-il savoir comment s'organiser au mieux, au juste nécessaire et le faire efficacement au bon moment.
La difficulté résulte du fait que les personnes sont d'accord sur le principe du changement lui-même, ce qu'elle ne veulent pas, c'est qu'on les change elles ! 

Quelles sont les étapes clés de la conduite du changement ?

1. Réaliser un diagnostic des populations impactées par le changement
• Identifier les populations et sommairement, leurs activités dans le processus actuel et dans la future cible
• Les catégoriser avec des critères généraux (nombre, géo-localisation, langue) et des critères de perception du changement à venir sur deux axes (leur importance face au changement et leur perception du changement)
• Identifier les populations dites "critiques", celles où un accompagnement sera plus important
2. Identifier les changements en travaillant sur les axes possibles du changement (organisation, compétences, ...) pour chacune des populations retenues
3. Formaliser la stratégie de la conduite du changement
• Stratégie de communication
• Stratégie de formation
• Stratégie d'implication (pour faire adhérer les résistants identifiés et les impliquer dans la construction de la cible)
• Stratégie d'organisation (qui nécessitera des actions du management s'il y a des changements profonds d'organisation)
• Stratégie d'assistance (par exemple au lancement opérationnel)
• Formaliser les objectifs et les indicateurs de performance de la conduite du changement et identifier les moyens de mesure. Par exemple grâce à des enquêtes de satisfaction post-démarrage
• Estimer la charge de conduite du changement et établir un planning des actions de conduite du changement
4. Déployer enfin la stratégie tout ou long du projet de construction ainsi qu'après le démarrage (mise en place ou mise en production) conformément au planning prévu 

A titre indicatif, la charge de la conduite dans un changement représente 10 à 20% du coût du projet.

la référence sur le sujet

Comment améliorer les processus d'entreprise avec Lean 6 Sigma ?

Lean Six Sigma (LSS) est un système complet d'amélioration des processus d'entreprise alliant certaines techniques du Lean et du 6 sigma combinées, qui se traduit par l'élimination des 8 types de déchets, les "Muda" (la surproduction, les défauts, le gaspillage du potentiel humain, les déplacements, la sur-qualité, les transports, l'attente et les stocks) et la fourniture de biens et de services à un taux de 3,4 défauts par million d'opportunités (indicateur DPMO). 

Lean et Six Sigma

• Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.  
• Le Six Sigma vise à améliorer la qualité des résultats des processus en identifiant et en éliminant les causes des défauts (erreurs) et en réduisant la variabilité dans le processus de fabrication.

Six Sigma est une véritable philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction du client en conciliant deux éléments:

• plus de profitabilité pour l'entreprise
• plus de satisfaction pour le client

Zoom sur le processus 6 sigma

Les projets Six Sigma réalisées au sein d'une organisation suivent une séquence d'étapes définie et fixent des objectifs quantifiés de réduction des coûts financiers (et/ou augmentation du bénéfice).

Les projets Six Sigma suivent la méthodologie inspirées de la roue de Deming, roue de l'amélioration continue (Plan-Do-Check-Act) du Lean. Ils embarquent ainsi un processus en six phases appelé DMAICS:

• Définir le problème, la voix du client et les objectifs du projet
• Mesurer les aspects clés du processus actuel et recueillir des données pertinentes
• Analyser les données d'enquête et de vérification de cause à effet. Déterminer quelles sont les relations entres-elles, et tenter de faire en sorte que tous les facteurs ont été pris en compte. Identifier les causes possibles des défauts
• Innover/améliorer le processus actuel basé sur l'analyse des données
• Contrôler le processus futur et s'assurer que tout écart par rapport à la cible est corrigé avant qu'il entraîne des défauts
• Standardiser et pérenniser 

ouvrage qui démystifie le processus en détail

L'écoute, outil indispensable du coach

La communication repose sur quelques postulats de base:

• "Moi je" est la personne la plus importante pour moi. Et oui ! l'être humain est part nature egocentrique
• notre vision du monde est subjective et dépend de notre expérience vécue
• les comportements ont des intentions positives (à la base)

Quelles sont les postures de la communication ?

• la bulle (deux personnes réciproquement dans leur bulle respective dont l'échange est très limité)

• l'identification (l'un prend un rôle empathique et adopte les valeurs de l'autre)



• la métaposition (position d'observateur neutre, sans implication émotionelle)



• la projection (l'un applique ses valeurs sur l'autre, l'invite à quitter sa bulle)



Vous aurez bien compris qu'adopter la posture appropriée à chaque situation permet de créer un climat de confiance et d'avoir une communication de bonne qualité.

Cependant, ce n'est pas suffisant, tout repose sur les différents modes d'écoute:

• l'écoute totale consiste à se taire. Cela laisse une place entière à l'autre
• l'écoute active avec la reformulation et la reformulation interrogative

Attention aux principaux pièges à éviter comme la pratique trop longue de l'écoute totale qui peut laisser penser à votre lassitude, la reformulation de type para-phrasage qui risque de singer l'autre par effet perroquet, la reformulation interrogative qui laisse à penser une sorte de moquerie sous-jacente.

Mais les interventions de reformulations peuvent aussi être obsolète du fait du monologue qui s'écoule et que votre intervention soit désynchronisée dans l'échange.

D'autres éléments à prendre en compte sont les blocages d'écoute:

• l'intervention impromptue dans le discours de l'autre est le principal
• finir les phrases de son interlocuteurs qui laisse à penser qu'il est trop lent
• corriger les erreurs, même si cela n'apporte rien sur le sujet
• ramener à soi la discussion en évoquant ses propres souvenirs
• être trop curieux et inondé l'autre de question dans tous les sens, ce qui casse le fil conducteur
• donner des conseils, donner son point de vue et proposer des solutions
• dévaloriser l'autre en minimisant ses propos
• porter des jugements de valeurs
• fuir les émotions

L'écoute non verbale est également à prendre en compte dans l'équation.

• le visuel est important
• la position du corps et la synchronisation "discrète" avec l'autre est nécessaire
• le rythme de discussion

Vous connaissez maintenant les différentes postures possibles du coach, quelques techniques d'écoute simples à appliquer ainsi que les pièges à éviter.

Alors prenez conscience de ces mécanismes des relations humaines et sachez prendre du recul par rapport à vos situations vécues pour appliquer les bonnes pratiques.

Pour approfondir vos connaissances ...