Plus on intervient au sein des équipes dans une entreprise et plus on peut constater un paradoxe autour des problèmes: une entreprise, une organisation, un projet ou une personne peuvent avoir leurs indicateurs dans le rouge et pourtant, à l'intérieur même les acteurs précisent qu'il n'y a pas de problème, ne veulent pas en parler.
Le "problème" semble être un sujet tabou. Certains pensent que montrer ses problèmes est une source de vulnérabilité probablement. Si je dévoile mes problèmes, comment les niveaux hiérarchiques vont-ils recevoir l'information ? "M. X a toujours des problèmes, je préfère ceux qui n'en ont pas !" pourraient dire certains.
A vrai dire, l'être humain ne cherche-t-il pas à fuir ou éviter les problèmes ?
Alors comment faire en sorte que le problème soit justement une source d'amélioration (de défi), une richesse sur laquelle travailler ?
Petit détour vers un autre écueil, celui de la priorisation
Une analogie est possible avec le thème de la priorisation concernant ce sujet.
En intervenant auprès d'équipes pour faire prioriser des sujets (nouveaux projets de l'année à venir, cadrage d'un périmètre fonctionnel à développer, priorité sur un plan d'actions, mais aussi à titre personnel, les travaux de rénovation de la maison par exemple), si vous demander aux contributeurs de faire deux paquets, ce que l'on retient (priorité 1) et ce que l'on ne retient pas (priorité 2), vous aurez toutes les chances de retrouver les sujets en priorité 1. Dans ce cas, le travail de priorisation est inefficace.
En changeant d'approche et en demandant de considérer chaque sujet à faire l'un après l'autre, jamais deux en parallèle (on termine toujours ce que l'on commence), l'exercice change complètement.
Il devient aussi plus difficile car il faut trancher entre deux éléments en se posant la question: "lequel des deux est le plus important pour moi ?".
Une fois la liste des éléments triée, il suffit de poser des options de dates, s'il s'agit de budget ou de temps, moyennant l'estimation de chaque élément, il devient simple de savoir où s’arrêter.
Revenons à notre sujet principal, les problèmes.
Adopter un autre regard sur les problèmes, une méthode simple et efficace
Si vous demandez à quelqu'un s'il a des problèmes, il vous dira que non, en tout cas les problèmes ne viendront peut-être pas spontanément à l'esprit.
Par contre si vous demandez quels sont les deux points durs du moment (volontairement en oubliant le mot "problème") et que pour chaque point dur vous demandiez d'y associer un indicateur de gravité (impact ou force suivant le vocabulaire qui vous convient) suivant une échelle de 1 à 5 vous obtiendrez des résultats.
Exemple de graduation:
- 1="je vais m'en sortir seul"
- 2="je pense pouvoir m'en sortir seul avec l'aide d'un collègue dans l'équipe"
- 3="mon hiérarchique doit m'aider à son niveau"
- 4="mon hiérarchique doit m'aider avec d'autres personnes de son entourage direct (homologues)"
- 5="cela va avoir un import fort au delà de notre service"
Cette graduation montre qu'il n'est pas possible de n'avoir aucun point dur, même de niveau 1, il y a toujours un sujet de la semaine plus compliqué que les autres, même ultra simple (voir la priorisation ci-dessus, sinon c'est qu'on ne fait rien !).
Si l'on applique cette méthode à l'échelle d'une équipe à taille humaine (moins de 10 personnes) dans le cadre de son management, on se retrouve avec deux "points durs" par personne valorisés de 1 à 5: pour le responsable de l'équipe, il reste à les trier et à remonter à son tour par le canal des points durs au cran au dessus par capillarité.
- s'il n'a que des éléments 1 à 3 à son niveau, il remontera avec des niveaux 1 à 3
- s'il a des éléments 4 à 5, il y aura escalade (éventuellement de plusieurs niveaux)
Indicateur de tendance
Il est possible d'ajouter un indicateur de tendance prévisionnelle à côté de la force en ajoutant par exemple "+,-" ou des flèches.
- signe "+": tendance à la hausse
- signe "-": tendance à la baisse
Mais attention à garder un système simple.
Extension du système, un système de management d'équipe
Si l'on considère ce système comme rituel d'équipe hebdomadaire (animation de l'activité courante à un rythme hebdomadaire), pourquoi ne pas profiter de ce système en ajoutant une valeur "0" pour que le collaborateur partage les 2 ou 3 sujets du moment pour information (les faits marquants de sa semaine) ?
- Collecte (vendredi soir semaine S-1)
- Chaque vendredi soir les membres de l'équipe (individuellement) note leur activité de la semaine (maximum 5 sujets) importants (par défaut le post-it a un poids à 0)
- Chacun évalue les post-it de 0 à 5, les priorise par ordre d'importance dans sa ligne (de gauche à droite), avec les deux premiers à gauche avec un poids non nul
- Animation équipe (lundi matin semaine S)
- En tour de table
individuel (5 min par personne), les membres présentent leurs sujets et
commentent le poids (éventuellement recadrage si le chef d'équipe
apporte des éléments)
- Des actions sont à préciser: si le poids
est de 3,4 ou 5, le chef d'équipe prend le sujet, si le poids est 2, alors qui de
l'équipe pourra apporter de l'aide ?
- Escalade (semaine S)
- Le chef d'équipe précise les actions à son niveau et escalade si besoin
Contrôle visuel
- Les deux colonnes rouge (gauche) possèdent des post-it avec un poids non nul
Généralisation à la dimension de l'organisation
En appliquant cette pratique de management en cascade (bottom-up), cela constitue un système complet de remontée des problèmes. Mais attention, un chainon manquant rend le système inefficace.
En synthèse, une culture de remontée et de traitement des problèmes au bon niveau est une ligne managériale forte et suppose que tous les acteurs de l'organisation s'inscrivent dans cette démarche d'excellence.
Une fois les problèmes au bon niveau, il faut ensuite se lancer dans le traitement des problèmes en appliquant des techniques avérées de résolution de problèmes ("5 pourquoi", ...).
Alors bonne mise en œuvre, en espérant que cet article vous aura éclairé !
