Un processus de progrès permanent

Quel est le but d'une entreprise ? Faire de l'argent bien entendu.

Si l'on se concentre seulement sur trois indicateurs clés, le pilotage d'une entreprise consiste à suive le bénéfice net, le rendement des investissements ainsi que la trésorerie.

Le bénéfice net est un indicateur absolu, insuffisant s'il est seul. La rentabilité des investissements apporte une vision relative entre l'argent gagné et celui investi. Mais les deux indicateurs sont insuffisants car encore faut-il des liquidités pour pouvoir investir: le troisième indicateur de pilotage est donc la trésorerie.

En résumé et pour simplifier, gagner de l'argent, c'est augmenter le bénéfice net, le rendement des investissements et la trésorerie.

Le problème réside dans le fait que ces indicateurs sont compréhensibles globalement mais qu'en est-il au niveau de l'opérationnel, le collaborateur qui oeuvre sur le terrain ? comment traduire cela en éléments concrets ?

Ces indicateurs sont en général vus de très loin pour les équipes opérationnelles. Posez-vous la question: "Dans mes actions quotidiennes à mon niveau, comment puis-je contribuer à faire augmenter ces 3 indicateurs ?" Aucune réponse ?

Cela signifie qu'une autre grille de lecture est nécessaire pour le terrain. 

Gagner de l'argent résonne alors avec "être productif". Mais comment savoir si une équipe mène des tâches productives ?

À un niveau opérationnel, voici 3 indicateurs importants dans l'univers industriel: le flux de production ou débit (rythme auquel le système génère de l'argent), les stocks et les dépenses de fonctionnement (l'argent que le système dépense pour transformer le stock en flux de production).

Le flux de production est bien mieux que suivre l'indicateur de production, car si l'on produit mais que l'on ne vend rien cela ne génère pas d'argent.

Les stocks représentent tout l'argent investi que le système veut vendre.

Les dépenses de fonctionnement représentent l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en flux de production.

A noter que ces indicateurs évitent de se demander si un euro dépensé est une dépense ou un investissement.

Maintenant gagner de l'argent signifie augmenter le flux et réduire simultanément le stock et les dépenses de fonctionnement.

Le flux représente l'argent qui entre, le stock l'argent immobilisé, les dépenses de fonctionnement (pour qu'il y ait des produits à vendre) l'argent qui sort.

Qu'est-ce qu'une entreprise équilibrée ?

Dans le monde occidental, c'est une entreprise où la capacité des ressources est adaptée à la demande du marché.

S'il y a trop de ressources, les frais de fonctionnement font perdre de l'argent et les entreprises les réduisent pour se rééquilibrer en fonction du contexte fluctuant.

Ce raisonnement d'adaptation permanente est néfaste en réalité.

Ce n'est pas en réduisant les ressources que le stock diminue et que le flux augmente.

La cause est liée à ce que l'on appelle des "évènements dépendants" et des "fluctuations aléatoires".

Un processus de progrès permanent en 5 étapes

1. identifier les goulots du système (ses contraintes)
2. identifier comment exploiter les contraintes
3. tout subordonner aux décisions de l'étape précédent la contrainte (en s'assurant que le rythme nominal est celui des contraintes)
4. faire évoluer la capacité des contraintes
5. quand les goulots se déplacent, revenir à l'étape 1 (en faisant attention que l'inertie ne devienne pas un contrainte du système)

L'application permanente de ce processus cyclique permet ainsi de mettre en évidence les maillons les plus faibles de la chaîne et de renforcer ainsi la résistance de celle-ci.

Cependant pour déclencher l'étape 1, un processus mental d'analyse des causes racines est indispensable.

L’étape 1 pose la question : quoi changer ?

Les étapes 2,3 et 4, vers quoi changer ? En ciblant le "comment"

L’étape 5, comment provoquer le changement ?

Etre le moteur du changement

Le manager est la personne capable de répondre à ces trois questions:

• quoi changer ?
• vers quoi changer ?
• comment provoquer le changement ?

Ce sont les 3 savoir-faire fondamentaux des managers.

La résistance au changement existe et c'est la principale contrainte à faire lever pour faire évoluer une structure. Plusieurs niveaux existent:

1) "le problème est ailleurs !"
Tant que ce niveau n'est pas franchi, on parle a un mur

2) "expliquer que la solution proposée ne portera pas ses fruits !"

Si ce rempart n'est pas dépassé, la frustration l'emporte

3) "oui ... mais !"

Il y trop d'inconvénients

4) soulever les obstacles qui empêche l'application pratique.

Une fois ce cap passé, les personnes suivent, mais...

5) soulever les doutes sur la collaboration de tous.

Le but d'une entreprise est certes de gagner de l'argent, mais faire en sorte que le progrès permanent soit un processus embarqué nécessite une conduite du changement que doit soutenir le management pour atteindre ce but ultime.

Le leader, son efficacité personnelle et interpersonnelle

Voici les 8 principes de base du leader

• avoir envie d'apprendre en permanence
• considérer sa vie comme une mission
• diffuser de l'énergie positive
• instaurer la confiance réciproque
• avoir une vie équilibrée
• vivre sa vie comme une aventure
• rechercher la synergie
• s'entretenir physiquement, mentalement, émotionnellement et spirituellement

Ceux qui entreprennent ont 7 habitudes

• être proactif correspond au don de connaissance de soi, la capacité de choisir ses réactions
• savoir où l'on veut aller dès le départ, représente le don d'imagination et de conscience morale
• donner la priorité aux priorités s'attache au don de la volonté

Ces 3 dons primaires donnent accès aux dons suivants:

• penser gagnant/gagnant est lié au don d'abondance
• chercher à comprendre, ensuite à être compris (être à l'écoute), correspond aux dons de courage et de considération
• la synergie est lié au don de créativité
• entretenir ses facultés correspond au don d'amélioration continue

Cependant de mauvaises habitudes paralysent les initiatives.

Voici trois résolutions à prendre pour les neutraliser

• s'autodiscipliner et se restreindre
• travailler sur ses compétences et ses talents pour surmonter l'orgueil et la prétention
• utiliser ses propres ressources pour rendre service et atteindre des buts plus élevés

Tenir ces résolutions permet de s'épanouir et d'augmenter l'influence envers les autres.

Le processus pour libérer le potentiel

• apprendre et comprendre les principes de base
• développer et intégrer sa vision
• enseigner et partager aux autres
• appliquer les principes
• contrôler les résultats

Les styles de pouvoir

• le pouvoir coercitif, sous contrainte qui engendre la peur : il induit un contrôle temporaire réactif
• le pouvoir utilitaire, qui instaure l'équité : il induit une influence réactive fonctionnelle
• le pouvoir axé sur les principes, fondé sur l'honneur : il induit une influence proactive de longue durée

Voici quelques propositions pour augmenter l'estime du leader

• la persuasion
• la patience
• la douceur
• la modestie
• l'acceptation
• la gentillesse
• l'ouverture
• la compréhension
• la cohérence
• l'intégrité

Comment rendre le pouvoir aux employés, créateurs de valeur dans les entreprises ?

Pour être acteur du changement, il est important de connaître le point d'origine ainsi que le point d'arriver. En effet, pour tracer une droite entre A et B, il faut poser la mine du crayon sur le point A, tracer la ligne et arrêter le tracé une fois arrivé sur le point B. Les organisations et les projets qui mènent un changement doivent donc partir d'un bilan de situation, le point A. 

A noter que croire connaître le point A est une erreur s'il a été défini dans le passé. Il faut vérifier qu'il est toujours vrai et c'est bien pour cela que la stratégie doit être révisée à fréquence régulière.

Voici comment cela se passe dans les entreprises traditionnelles:

• les dirigeants formulent la stratégie
• le management intermédiaire traduit la stratégie en plan d'action
• les opérationnels automatisent et optimisent le système pour le rendre le moins coûteux et le plus efficace

Cependant ce modèle historique n'est pas la panacée et d'autres modèles de management voient le jours et mettent l'homme au centre de l'entreprise, ce qui lui permet d'être plus performante.

Etape 1: l'heure du bilan et créer le besoin de changement

Pour établir un bilan, il est indispensable de tenir compte des forces vives du terrain.

En effet, établir une stratégie sur papier et espérer la faire appliquer simplement en la communicant par mail sans l'expliquer aux personnes concernées présente deux inconvénients fondamentaux:

• le top management n'a pas forcément la bonne vision de la problématique à changer qui est mieux connue des opérationnels ?
• la stratégie ne sera pas comprise et bien implémentée ?

Il est donc nécessaire de connaître le terrain et ses difficultés et d'impliquer les opérationnels pour construire la solution cible.

La stratégie d'implication met en évidence 3 types de personnes:

• les convaincus (qui acceptent et veulent le changement)
• les indécis (qui attendent de voir)
• les réfractaires (qui s'opposent au principe même)

A cela vient s'ajouter la culture de l'excuse de ne pas faire, comme véritable frein, qui consiste à considérer que le problème actuel vient de l'extérieur et n'est pas contrôlable.

La méthode principale de cette étape consiste donc à observer le terrain,  interroger les opérationnels en pleine activité et mener des interviews ciblées.

Alors comment faire adhérer au changement ? Comment créer la culture du changement ?

Un mélange d'insatisfaction, de fierté et d'enthousiasme constitue probablement la potion pour y parvenir.

Etape 2: créer la culture du changement

Une fois le bilan dressé, il faut rassembler les personnes et construire une nouvelle cible en partageant la vision, ce qui est indispensable. La solution ne doit jamais être imposée mais émerger de manière collaborative comme consensus d'équipe. Le point B est maintenant fixé.

Partir du point A connu et partagé de tous pour aller vers le point B nouvelle cible définie sont les premières étapes préalables pour la transformation. 

Alors comment définir le chemin ? Comment ancrer la confiance nécessaire à la réussite ?

La confiance prend en compte 4 éléments:

• la crédibilité
• la fiabilité
• l'intimité
• les motivations personnelles

Créer un climat de confiance est un prérequis pour initier le changement. Pour cela créer une culture participative et transparente permet de construire un climat de confiance.

La transparence permet en effet :

• de partager les objectifs
• d'avoir des parties-prenantes engagées
• répondre aux attentes natives de la génération Y
• d'être d'égal à égal si l'on attend la transparence du client pour soutenir sa stratégie de croissance
• de partager les informations

La transparence permet ainsi une grande visibilité, lisibilité de l'organisation mais présente aussi l'avantage de montrer les faiblesses du système, ce qui encourage à régler les difficultés.

Cependant apporter de la lumière dans le processus met en évidence que certains managers sont juste des passeurs d'informations et n'ont aucune autorité décisionnelle, ce qui les met en défaut et les décrédibilisent.

Etape 3 : se concentrer sur la zone de création de valeur et inverser la pyramide

Les entreprises pyramidales traditionnelles étouffent la zone de création de valeur, c'est-à-dire les employés. Les entreprises "commandement-contrôle" également appelées les entreprises "comment" (opposées aux entreprises "pourquoi") sont des structures qui ne permettent plus un développement centré sur les valeurs humaines.

Hors ce sont précisément c'est valeurs humaines qui permettent de mieux maîtriser les systèmes qui se sont complexifiés avec le temps, et elles permettent de simplifier les processus.

Le risque, c'est que les structures "corporate" ne comprennent pas que la "base" peut constituer une opportunité pour conduire des innovations.

Alors comment allier un système hiérarchique, structure formelle nécessaire à la discipline et la fiabilité dont ont besoin les organisations, et un système responsabilisant fondamentalement les employés pour qu'ils libèrent de la valeur ajoutée pour leurs clients ?

Trois axes permettent d'y parvenir:

• les postes fonctionnels
• la chaîne de commandement
• les influenceurs

Axe "poste fonctionnel":

Le SSD (Smart Service Desk) est un système intelligent qui lie les employés et les fonctionnels. Un système de type ticket entre les deux concrétise les relations sur les types de demandes suivant: 

• problème
• demande de renseignement
• demande de travail

Le système SSD présente l'avantage évident de la réactivité mais engendre aussi un volume de demande grandissant. Le second avantage de cette base d'information est de constituer un réservoir permettant d'analyser les causes profondes des problèmes remontés représentant un axe de progrès de l'entreprise en général.

Le SSD permet ainsi de rendre les postes fonctionnels proactifs, de catégoriser les problèmes et de traiter les problèmes récurrents, comme une procédure inadaptée, un problème de communication ou la mauvaise mise en oeuvre d'une procédure/processus par exemple.

L'outil SSD envoie ainsi un message fort: "les responsabilités ne sont pas déterminées par la position dans la hiérarchie".

Axe "chaîne de commandement":

Un système d'évaluation des managers à 360 degrés (top et down), anonyme mais avec des résultats publics permet de les investir réellement du pouvoir qu'ils doivent tenir.

Une évaluation complémentaire de volontaires collatéraux spontanés permet également de compléter l'évaluation des managers.

Mais un cadrage à l'évaluation est nécessaire pour ne pas pervertir le système en coalition ciblée grâce à un questionnaire fermé et non subjectif:

• le manager vous permet-il d’accroître la valeur ajoutée ?
• le manager vous aide-t-il à analyser un problème et identifier des solutions ?
• le manager réagit-il et propose-t-il des solutions ?
• le manager vous oriente-t-il vers des contacts qui peuvent vous aider ?

Ce système d'évaluation permet d'identifier ainsi les sphères d'influences à mettre au regard des zones de contrôle des managers.

Ce système de feedback permet de libérer l’énergie des sources créatrices de valeurs.

Mais pour aller plus loin, un système de feedforward (anonyme et complètement privé) permet d'identifier forces et faiblesses du manager pouvant servir de plan progrès individuel de celui-ci.

L'outil 360 degrés étendu envoie ainsi comme message puissant: "la valeur d'un manager se mesure à sa sphère d'influence, non à sa zone de contrôle hiérarchique"

Mais comment fédérer d'avantages le personnel pour exprimer ses réels besoins ? L'organisation de séminaires "perspectives" qui leur rendent la parole est probablement un bon moyen.

Etape 4: transférer la responsabilité du changement et redéfinir le rôle de la direction

Faire jouer un rôle important aux employés et leur permettre de transmettre leurs questions et problèmes au management pour les écouter n'est pas suffisant pour les responsabiliser suffisamment pour qu'ils soient acteurs du changement. En effet, tout afflue vers le top qui de fait, constitue le maillon indispensable et qui a toute puissance. 

Si vous coupez une patte à l'araignée, elle s'échappera et survivra. Si vous lui coupez la tête, elle meurt. C'est le risque ainsi pris  par les entreprises qui renouvellent leurs dirigeants. Chacun redéfinira la nouvelle culture qu'il va ensuite déployer en faisant table rase du passé.

Comment rendre pérenne l'autonomie organisationnelle en éliminant ce risque ?

L'exemple de l'étoile de mer Linckia a d'une part la capacité de vivre si elle perd une branche qui se régénérera et la branche sectionnée pourra régénérer une autre étoile de mer. Idéal pour un organisme vivant, non ? Et pour une organisation ?

Et pourquoi la direction ne pourrait pas poser à son tour les questions et problèmes à ses employés ? L'inversion de la pyramide vient aussi en inversant les questions dont les réponses et les solutions peuvent également venir des opérationnels, ce qui les met à contributions et renforce leur engagement envers l'entreprise.

Encore fait-il que cela soit une source de motivation pour eux.

Plus que sur la satisfaction qu'ont les gens d'accomplir leur travail, mais sans forcément plus, c'est en se concentrant sur la passion que les résultats peuvent aller plus loin.

Développer les passions des employés permet de libérer de l'énergie favorable à l'entreprise.
La création de communautés à thèmes spécifiques présidées par un élu est ainsi un moyen de cristalliser les employés autour de leurs passions.

En créant ainsi des communautés diverses et variées, certaines ont un lien avec les métiers ou des technologies de l'entreprise et ces communautés peuvent être sources d'innovation non structurées qui peuvent servir l'entreprise justement.

En synthèse, l’enchaînement de ces étapes itératives et successives est un long voyage qui transforme fondamentalement une entreprise de manière innovante.

Voici le témoignage passionnant du P-DG de HCLT

Etre une entreprise performante

De plus en plus au travers des coaching, au contact du terrain et donc des hommes et des femmes vous vous rendez compte que les besoins universels des individus pour se considérer bien au travail reposent sur trois éléments fondamentaux:

• être considéré à égalité avec les autres, l'équité
• être compétent dans un domaine et pouvoir progresser
• être autonome et pouvoir s'auto-diriger

Dès lors que l'on enlève l'un de ces éléments, on retire un élément nutritif essentiel au bien-être des individus.
Là où cela devient essentiel lorsque l'on accompagne des équipes, c'est de pouvoir diagnostiquer la situation sous cet angle de vue.
Pour mieux comprendre, il est important d'avoir en tête deux situations qui s'opposent:

• les organisations "comment" et
• les organisations "pourquoi"

Les organisations "comment"
Quelque soit le terme que l'on peut utiliser, les entreprises, organisations, équipes ou tout autre forme de regroupement d'individus, les organisations "comment" sont celles qui sont par définition celles où les degrés de liberté des individus sont inexistants: on vous dit "comment" vous devez travailler (... un point c'est tout !).
Pour comprendre comment ces organisations "comment" ont émergé, il faut se référer à l'histoire : le monde d'après-guerre pousse à l'industrialisation massive. La taylorisation s'impose très rapidement comme modèle dans le monde.
Le monde précaire agricole s'industrialise et le monde rural s'organise. Les entreprises embauchent et les processus voient le jour dans le but de standardiser les activités à des fins de productivité et de qualité. Tout est procéduré et tout est contrôlé. Les entreprises "comment" sont des entreprises basées sur le commandement et le contrôle.
Ces organisations hiérarchisées et bureaucratiques, certes fonctionnent, mais il est avouable qu'elles ont déshumanisé leur contexte et montré leurs limites.
Les règles s'installent: c'est le grand chef qui décide tout, un employé doit toujours s'en référer à sa hiérarchie pour décider de quoi que ce soit, ce que pense la base n'est pas importante, des cellules qualité contrôlent tout ...
Bref, le travail est purement "alimentaire".

Les organisations "pourquoi"
Ces organisations d'un autre genre sont quant à elles orientées sur le principe de réinstaller le côté humain dans le fonctionnement de l'entreprise et de laisser les hommes porter l'entreprise. Les équipes gèrent leurs problèmes à leur niveau par exemple.
Le modèle Toyota a permis de mettre en évidence que des équipes auto-organisées sont bien plus performantes. De manière générale, c'est la raison de la percée des méthodes Lean ou Agiles aussi bien en Amérique que dans le monde occidental. Cependant, encore faut-il savoir en comprendre les valeurs, les expliquer et pérenniser leur usage dans l'entreprise.

En conclusion, il est important de garder à l'esprit ces principes généraux et de bien savoir doser les ingrédients "comment" et "pourquoi" en fonction du contexte de chacun. Allez-vous être un libérateur de l'entreprise ?

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Maîtriser la conduite du changement d'un projet

Pourquoi faire de la conduite de changement dans les projets ?

La conduite du changement est devenu un incontournable de la démarche projet. Ne pas raisonner "conduite du changement" du type "ça passe ou ça casse !" est aujourd'hui devenu suicidaire.

L'environnement bouge en permanence et nous oblige a réagir: exister demain c'est avant tout changer. La concurrence est telle que ne pas s'y intéresser et rester sur une stratégie historique ancienne rend cette stratégie elle-même obsolète. Dans ces conditions l'entreprise (ou partie) est vouée à être dépassée et donc disparaître.

Le changement est donc devenu une obligation dans le monde actuel dans lequel nous vivons. C'est exactement le même principe que la théorie des espèces de Darwin, appliqué au monde de l'entreprise où les systèmes de valeurs sont en mutation permanente.

Le changement est par conséquent une condition de survie.

Tout le monde s'accorde donc facilement sur les bien-fondés de ces principes généraux et sur le fait d'avoir une méthode de conduite du changement, encore faut-il savoir comment s'organiser au mieux, au juste nécessaire et le faire efficacement au bon moment.
La difficulté résulte du fait que les personnes sont d'accord sur le principe du changement lui-même, ce qu'elle ne veulent pas, c'est qu'on les change elles ! 

Quelles sont les étapes clés de la conduite du changement ?

1. Réaliser un diagnostic des populations impactées par le changement
• Identifier les populations et sommairement, leurs activités dans le processus actuel et dans la future cible
• Les catégoriser avec des critères généraux (nombre, géo-localisation, langue) et des critères de perception du changement à venir sur deux axes (leur importance face au changement et leur perception du changement)
• Identifier les populations dites "critiques", celles où un accompagnement sera plus important
2. Identifier les changements en travaillant sur les axes possibles du changement (organisation, compétences, ...) pour chacune des populations retenues
3. Formaliser la stratégie de la conduite du changement
• Stratégie de communication
• Stratégie de formation
• Stratégie d'implication (pour faire adhérer les résistants identifiés et les impliquer dans la construction de la cible)
• Stratégie d'organisation (qui nécessitera des actions du management s'il y a des changements profonds d'organisation)
• Stratégie d'assistance (par exemple au lancement opérationnel)
• Formaliser les objectifs et les indicateurs de performance de la conduite du changement et identifier les moyens de mesure. Par exemple grâce à des enquêtes de satisfaction post-démarrage
• Estimer la charge de conduite du changement et établir un planning des actions de conduite du changement
4. Déployer enfin la stratégie tout ou long du projet de construction ainsi qu'après le démarrage (mise en place ou mise en production) conformément au planning prévu 

A titre indicatif, la charge de la conduite dans un changement représente 10 à 20% du coût du projet.

la référence sur le sujet

Comment améliorer les processus d'entreprise avec Lean 6 Sigma ?

Lean Six Sigma (LSS) est un système complet d'amélioration des processus d'entreprise alliant certaines techniques du Lean et du 6 sigma combinées, qui se traduit par l'élimination des 8 types de déchets, les "Muda" (la surproduction, les défauts, le gaspillage du potentiel humain, les déplacements, la sur-qualité, les transports, l'attente et les stocks) et la fourniture de biens et de services à un taux de 3,4 défauts par million d'opportunités (indicateur DPMO). 

Lean et Six Sigma

• Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.  
• Le Six Sigma vise à améliorer la qualité des résultats des processus en identifiant et en éliminant les causes des défauts (erreurs) et en réduisant la variabilité dans le processus de fabrication.

Six Sigma est une véritable philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction du client en conciliant deux éléments:

• plus de profitabilité pour l'entreprise
• plus de satisfaction pour le client

Zoom sur le processus 6 sigma

Les projets Six Sigma réalisées au sein d'une organisation suivent une séquence d'étapes définie et fixent des objectifs quantifiés de réduction des coûts financiers (et/ou augmentation du bénéfice).

Les projets Six Sigma suivent la méthodologie inspirées de la roue de Deming, roue de l'amélioration continue (Plan-Do-Check-Act) du Lean. Ils embarquent ainsi un processus en six phases appelé DMAICS:

• Définir le problème, la voix du client et les objectifs du projet
• Mesurer les aspects clés du processus actuel et recueillir des données pertinentes
• Analyser les données d'enquête et de vérification de cause à effet. Déterminer quelles sont les relations entres-elles, et tenter de faire en sorte que tous les facteurs ont été pris en compte. Identifier les causes possibles des défauts
• Innover/améliorer le processus actuel basé sur l'analyse des données
• Contrôler le processus futur et s'assurer que tout écart par rapport à la cible est corrigé avant qu'il entraîne des défauts
• Standardiser et pérenniser 

ouvrage qui démystifie le processus en détail

L'écoute, outil indispensable du coach

La communication repose sur quelques postulats de base:

• "Moi je" est la personne la plus importante pour moi. Et oui ! l'être humain est part nature egocentrique
• notre vision du monde est subjective et dépend de notre expérience vécue
• les comportements ont des intentions positives (à la base)

Quelles sont les postures de la communication ?

• la bulle (deux personnes réciproquement dans leur bulle respective dont l'échange est très limité)

• l'identification (l'un prend un rôle empathique et adopte les valeurs de l'autre)



• la métaposition (position d'observateur neutre, sans implication émotionelle)



• la projection (l'un applique ses valeurs sur l'autre, l'invite à quitter sa bulle)



Vous aurez bien compris qu'adopter la posture appropriée à chaque situation permet de créer un climat de confiance et d'avoir une communication de bonne qualité.

Cependant, ce n'est pas suffisant, tout repose sur les différents modes d'écoute:

• l'écoute totale consiste à se taire. Cela laisse une place entière à l'autre
• l'écoute active avec la reformulation et la reformulation interrogative

Attention aux principaux pièges à éviter comme la pratique trop longue de l'écoute totale qui peut laisser penser à votre lassitude, la reformulation de type para-phrasage qui risque de singer l'autre par effet perroquet, la reformulation interrogative qui laisse à penser une sorte de moquerie sous-jacente.

Mais les interventions de reformulations peuvent aussi être obsolète du fait du monologue qui s'écoule et que votre intervention soit désynchronisée dans l'échange.

D'autres éléments à prendre en compte sont les blocages d'écoute:

• l'intervention impromptue dans le discours de l'autre est le principal
• finir les phrases de son interlocuteurs qui laisse à penser qu'il est trop lent
• corriger les erreurs, même si cela n'apporte rien sur le sujet
• ramener à soi la discussion en évoquant ses propres souvenirs
• être trop curieux et inondé l'autre de question dans tous les sens, ce qui casse le fil conducteur
• donner des conseils, donner son point de vue et proposer des solutions
• dévaloriser l'autre en minimisant ses propos
• porter des jugements de valeurs
• fuir les émotions

L'écoute non verbale est également à prendre en compte dans l'équation.

• le visuel est important
• la position du corps et la synchronisation "discrète" avec l'autre est nécessaire
• le rythme de discussion

Vous connaissez maintenant les différentes postures possibles du coach, quelques techniques d'écoute simples à appliquer ainsi que les pièges à éviter.

Alors prenez conscience de ces mécanismes des relations humaines et sachez prendre du recul par rapport à vos situations vécues pour appliquer les bonnes pratiques.

Pour approfondir vos connaissances ...