Comprendre les mécanismes d'hypnose et faire progresser l'autre ?

L'hypnose désigne un état modifié de conscience.

Il s'agit ici de présenter des techniques permettant de modifier un état de conscience d'une personne par l'expérimentation en quelques exercices.

Exercices pour prendre conscience de l'effet de techniques simples

Expérimentez ces exercices et faites-vous votre propre idée.

Exercice 1:

Une personne A se concentre sur une situation précise à champ réduit (lire, faire du vélo) et communique cette situation à B en nommant cette situation d'un seul mot.

A ferme les yeux et fait semblant d’être sous hypnose. B décrit en terme sensoriel ce qu'il pense "nécessaire". B formule deux phrases et note les réactions de A pendant quelques minutes.

Les réactions vécues de A durant l’expérience sont ensuite recueillies.

A indique parfois plonger plus profondément car il est sensible à la phrase, et des fois il remonte à la surface car il ne fait aucun lien, s'il y a étonnement ou confusion. Ce qui peut faire sursauter A sont des mots sans base sensorielle.

 

L'hypnose est un état modifié de conscience, tout est question de sensibilité.

 

Exercice 2:

C'est le même exercice que l'exercice 1 mais en formulant exclusivement des phrases "nécessaires à l’expérience sensorielle" en parlant sur un rythme constant en phase avec la respiration de l'autre.

B constate en général que la modification de son propre comportement, en phase avec celui de A, induit un mécanisme de "bio-feedback", une communication interpersonnelle.

Le but de l'hypnose n'est pas de contrôler les gens, c'est un moyen de leur donner plus de contrôle sur eux-mêmes via un retour d'information, le feedback.

Ce qui est important n'est pas ce que l'on dit, mais comment on le dit. Les êtres vivants réagissent et ce qui est important est comment et à quoi. L'objectif de l'hypnose est de savoir à quoi les gens réagissent naturellement.

Il faut d'abord établir ce que l'on appelle le "rapport", la synchronisation des comportements.

Pour établir le rapport, il faut commencer par des informations sensorielles et ensuite utiliser des transitions pour entraîner des états modifiés.

Les transitions à utiliser sont des mots comme "alors", "comme", "quand", "parce que", "mais", "pendant", "en ce moment", ...

Le principe consiste à relier un sentiment vécu de l'autre pour rendre la suggestion plus crédible.

Certains pensent que l'hypnose est un outil pour se mettre en méta-position, c'est a dire de contrôler. Mais ce n'est pas un moyen de persuasion. On pourrait dire que c'est plutôt un moyen d’être convaincant ou bien d’être plus naturel.

La signification de la communication, c'est avant tout la réaction générée chez l'autre et non ce qu'il en pense.

Mais que peut-on faire sous hypnose ? La vraie question est plutôt: comment utiliser l'hypnose pour faire se que l'on veut faire ?

L'hypnose n'est pas une fin en soi, c'est avant tout un ensemble d'outils et de procédures à savoir appliquer convenablement pour modifier l’état de conscience de quelqu'un.

 

Exercice 3:

C'est le même exercice en démarrant par 3 phrases de synchronisation décrivant les éléments contextuels du moment présent, vérifiables ("vous êtes assis les yeux fermés", ...).

Apres une transition, il s'agit d'affirmer quelque chose de non vérifiable, état dans lequel on souhaite amener l'autre ("vous vous détendez peu à peu").

Il s'agit ensuite de continuer en changer brusquement un élément: le ton, le rythme, la respiration, une phrase sans cohérence, puis observer le comportement induit. On peut réitérer en enlevant également les mots transition. Les observations du visage de l'autre constitue le feeback.

Cette manière de procéder amplifie le processus.

Enfin comment sait-on si l'autre est entré dans un état de transe ? En général le visage devient asymétrique dans un premier temps puis par le relâchement musculaire devient progressivement symétrique. D'autres signes comme de petits mouvements oculaires ou musculaires involontaires, des rougeurs ou changements du rythme respiratoire sont des moyens de détecter un état modifié.

 

L'hypnose est bien une méthode de changement d’état de conscience.

 

Autres techniques

 

Inductions simples

Pratique de synchronisation et guidage verbal progressif 54321: le principe consiste à partir de 4 affirmations sensorielles (externes et vérifiables) et une affirmation interne non vérifiable. Puis on passe à une configuration 3+2, 2+3, 1+4.

 

L'utilisation du présent progressif assure des transitions plus fines.

 

Synchronisation et guidage non verbal

Il s'agit d'avoir un comportement qui va induire le comportement de l'autre grâce à un effet miroir. Cette synchronisation inconsciente peut ainsi amener l'autre à se détendre et passer dans un état de conscience modifié. Le regard, la respiration, les positions du corps sont les moyens pour y parvenir.

 

Changements de canaux de représentations

Les canaux de représentations sont essentiellement la vue, l'audition et le toucher. Le goût et l'odorat sont des canaux peu importants pour exprimer une représentation globale de l'extérieur en général.

Dans cette pratique, il s'agit d'écouter l'autre, de détecter son canal (dans son état normal) et se synchroniser dessus en utilisant le même (visuel/visuel par exemple). Ensuite essayer des changements vers d'autres canaux (kinesthésique ou auditif dans ce cas) pour établir et maintenir le rapport, en vérifiant la congruence de la relation régulièrement (les yeux, la couleur de la peau, le tonus musculaire, la respiration, le corps).

Exemple: "en observant les nuages, vous sentez l'air frais sur votre visage".

 

Moyen mnémotechnique:
En "verbe"+ant (synchronisation), vous "verbe+complément" (guidage).

 

Le principe de ce type d'induction consiste donc en synthèse à connaître le canal externe de l'autre comme canal de synchronisation, de le maintenir avec 5 affirmations sur ce même canal, puis de faire un enchaînement vers un autre système.

 

Transe antérieure

Il s'agit de demander à l'autre s'il déjà vécu une expérience de transe personnelle et de lui demander de la commenter. On peut ainsi progressivement s'introduire pour prendre la main.

 

Transe naturelle

Il s'agit de faire appel à une situation de transe vécue d'une personne, de lui faire se la rappeler pour implicitement la replonger dans un état de transe par analogie.

 

Voici quelques exemples connus (transe somnanbulistique):

• un voyage (conduite, train)
• une conférence
• l'église
• la télévision
• l'ascenseur

Ces situations entraînent de la détente, de la solitude, la sérénité et des cycles répétitifs. L'idée consiste donc à guider l'autre dans ce type de situation et une fois l'état modifié, il est possible de commencer à travailler avec le sujet.

Ces exemples dits de régression peuvent entraîner des transes profondes. Une définition de l'état de transe est de séparer l'autre du présent.

Exercice 4: (réalisé en groupe de trois)

A induit un état parmi l'un des 5 sur B.

C se place en méta-position, observe et note les phrases de A et les réactions de B, efficaces ou parasites. Un feedback de fin sert de debriefing.

 

En synthèse, vous connaissez maintenant 5 inductions simples:

• synchronisation et guidages verbaux
• synchronisation et guidages non verbaux
• changement de représentation
• état de transe antérieure
• état de transe naturelle

 

Le coaching, ce qu'il faut retenir

Le coaching se développe fortement depuis une dizaine d'années en France. Il pénètre progressivement le monde de l'entreprise car les enjeux sont comparables au monde sportif où la compétition, la recherche de l'excellence et l'amélioration des performances règnent. Il s'agit de favoriser un environnement de croissance et d'optimisation du potentiel de la personne.
L'intervention de coaching vise avant tout à développer une stratégie d'action, portée par une méthode et des outils. Cette stratégie prend appui sur les attentes du client.
Le coaching en milieu professionnel est un processus d'accompagnement d'une personne ou d'un groupe avec comme objectif d'augmenter le potentiel des individus. Cela suppose que le coaché possède les compétences, le coach étant un catalyseur mobilisant les énergies, un facilitateur de changement.
Le mot coach vient de "cocher", le cocher étant la personne qui conduit la voiture tirée par des chevaux, c'est le "guide" qui conduit le passager du point A vers un point B.
Mais le mot coaching prend aussi comme sens "accompagner", "entrainer" ou "motiver".
La raison d'être du coaching vient d'un besoin d'une aide extérieure face à des difficultés ou interrogations, parfois d'échapper à la solitude pour des dirigeants.
Le premier objectif de l'intervention du coach est de créer un espace de confiance et de partenariat.
En second, c'est la capacité du coach d'identifier les enjeux du coaché.
Enfin, c'est la stimulation provoquée par le coach.

L'enjeu du coaching est de dépasser et de s'écarter de la zone de confort du coaché pour le faire accéder à de nouveaux comportements, savoirs qui génèrent le progrès.
Mais attention, le coaching n'est ni conseil, ni formation, ni thérapie.
En effet, les deux premiers ont une nature de transfert de compétence ou de technologie, une relation de type client/fournisseur. Le troisième accède à des informations plus profondes, psychiques et personnelles alors que le coaching s'adresse à la dimension professionnelle. Le coaching a d'ailleurs un impact plus ponctuel.

Le coaching introduit un contexte circulaire entre le coach et le coaché par un effet miroir, au travers d'un relation co-construite: un contrat responsabilise ainsi le coaché dans cette relation.
En synthèse le coaching est un espace de construction de sens.
Paradoxalement, la mission du coach est bornée dans le temps alors même que le coaché accède à des améliorations significatives. C'est la philosophie même de l'intervention que de rechercher une autonomie durable du coaché.

Courants et approches

Zoom sur l'approche systémique:
L'approche systémique émerge de deux courants:

• la théorie des systèmes qui soutient qu'un groupe agissant en interaction est plus important que la somme des personnes individuellement
• la cybernétique qui s'intéresse à l'autorégulation et l'apprentissage des systèmes par des processus de traitement et de recyclage de l'information

L'approche systémique est constructiviste et l'acteur est le constructeur de sa réalité.

Zoom sur les thérapies brèves:

L'objectif fondamental d'une thérapie brève est d'accorder une période de temps "timeboxée" (limitée dans le temps) pour résoudre un problème. On se focalise sur la recherche de solution plutôt que d'étudier les sources de problèmes. C'est l'individu qui détient la solution, on cherche à maintenir ce qui fonctionne et on propose le changement à ce qui ne fonctionne pas.
Les méthodes de ce type de théories sont proches des techniques de coaching:

• définition du problème
• accord sur les objectifs de résolution
• mise en œuvre et évaluation

D'autres approches comme l'analyse transactionnelle, la Gestalt ou la PNL se centrent quand à elles sur des valeurs d'autonomie, de créativité et de développement personnel. Des outils sont ainsi utilisables dans le coaching.

Le coach
Dans le cadre de sa relation intersubjective, le coach navigue entre savoir-être et savoir-faire, dans un aller-retour permanent entre processus et contenu.
Son savoir-être se caractérise par sa posture faite de qualité d'être (confiance en soi, sérénité, cohérence interne, positivisme) et de compétences relationnelles qui conditionnent l'interaction.
Son savoir-faire est important, doté d'un nombre important d'outils comme les techniques d'écoute et de questionnement, la capacité de diagnostic, les compétences relationnelles pour analyser le partenariat, les approches cognitives et la préparation au changement.

Le mode d'intervention du coach
Un processus en spirale de 4 étapes (PACS) permet de conduire le coaching:
- description du Problème
- Analyse de la demande
- élaboration d'un Contrat
- recherche de Solutions
La méthode RPBDC (Réel, Problème, Besoin, Demande, Contrat) permet également de mener le coaching en déroulant chaque étape pas à pas.
Il s'agit schématiquement de définir le problème, de fixer des objectifs, de les valider et de travailler sur des solutions.

Comment organiser des rituels d'équipes efficaces ?

Dans la gestion d'équipe (moins de 10 personnes), j'ai souvent observé une animation hebdomadaire du responsable.

L'équipe se réunit un jour particulier de la semaine à une heure convenue, en général toujours le même créneau (c'est plus simple à retenir et à planifier), ceci de manière récurrente.

Parfois il y a plusieurs rituels de cette nature avec des ordres du jour différents et une périodicité variables, par exemple:

• réunion d'équipe hebdomadaire le lundi matin pour faire le point de la semaine passée et sur ce que chaque membre d'équipe prévoit de faire la semaine qui débute, format en général valable pour des activités de vie courante
• réunion hebdomadaire ou bi-mensuelle pour un pilotage de projet sur une sélection de projet limitée dans l'équipe
• réunion mensuelle pour piloter les nouvelles demandes entrantes des clients, arbitrer leur prise en compte ou non sous format de CAM (Comité d'Approbation des Modifications) et s'organiser

Plus la "synchronisation" des membres est proche et plus le pilotage est à un niveau de maille fin, donc on se situe sur une maille opérationnelle. Dans les démarches Agiles, les points sont quotidiens d'une durée maximum de 15 minutes (ce format est redoutable et met rapidement en évidence des situations de blocage). 

Zoom sur la réunion hebdomadaire, le syndrome de la réunion

Le format le plus classique est le tour de table personne par personne de manière séquentielle.

Pour les chefs d'équipe mieux organisés et structurés, l'ordre du jour est standardisé et le temps de parole est "timeboxé" (exemple: 5 minutes par personne).

Mais finalement quel est l'objectif de cette réunion ?

La plus part du temps, cette réunion est LA réunion du chef. Du coup, les prises de parole sont des face à face entre le collaborateur et le chef.

Dans ces conditions, il n'est pas forcément simple de tenir la discussion sur les 5 minutes accordés suivant la nature du sujet et si la discussion est animée, il y a de fortes chances que la durée dérape et que les derniers passent leur tour.

Parfois, avec un peu de chance, les sujets évoqués dans la discussion sont utiles pour d'autres personnes de l'équipe. Mais est-ce bien toujours le cas ? Combien de temps à vraie valeur ajoutée chacun va-t-il en tirer à son niveau ?

Alors pour compenser, les ordinateurs portables et autres smartphones ont permis de combler ce trou de 55 minutes "inintéressant" en s'occupant ... autrement. 

Mais, dans ce cas personne n'écoute s'il est concentré sur autre chose ?

Bref, ce n'est pas le format idéal et pourtant il est couramment ancré dans les organisations.

Au fait, ce n'est pas ça la fameuse réunionite ? assister à une réunion de 1 heure et n'être captif que 5 minutes ?

La version avancée s'appelle la réunionite aiguë, c'est un agenda rempli de ces mêmes réunions.

Le bon rituel, au bon moment, avec les bonnes personnes ou l'art de mener des réunions efficaces !

A votre avis, quelles sont les bonnes pratiques ???

La suite à venir ...

Comment mesurer l'utilisabilité d'un système ou d'un service ?

Le questionnaire SUS (System Usability Scale) est un questionnaire permettant de mesurer rapidement l'utilisabilité d’un système.
Il peut être facilement mis en place pour étudier un existant ou éventuellement qualifier une livraison lors d'un laboratoire de convivialité avec des utilisateurs clés par exemple.
Le questionnaire SUS est composé de dix questions qui permettent de recueillir le point de vue de l’utilisateur sur l'usage d'un système.
L'évaluation subjective de l'utilisateur est faite sur une échelle de 1 à 5 de "Pas du tout d’accord" à "Complètement d’accord".

 

Comment utiliser le questionnaire SUS ?

Une fois le système appréhendé, chaque utilisateur interviewé doit accorder un temps de réponse court à chaque question et donner une réponse subjective.
Toutes les questions doivent absolument être renseignées. En cas d'indécision, l'utilisateur devra répondre au milieu de l’échelle.
Le résultat consolidé du questionnaire SUS est un point d'entrée pour analyser l'utilisabilité du système.

 

Comment calculer le score SUS

Pour calculer le score de SUS :

• pour les questions impaires (1/3/5/7/9) le score est le résultat sur l’échelle moins 1 ("Complètement d’accord" prend la valeur 4 (5-1))
• pour les questions pairs (2/4/6/8/10) le score est 5 moins le résultat sur l’échelle . ("tout à fait d’accord" prend la valeur 0 (5-5))
• calculer le total des scores en les additionnant et multiplier par 2,5 pour obtenir le score final SUS de 0 à 100.

Note: le résultat obtienu n’est pas un pourcentage d’utilisabilité.

 

Questionnaire SUS

Q1) Je pense que je vais utiliser ce système fréquemment

Q2) J'ai trouvé le système inutilement complexe

Q3) J'ai trouvé le système facile à utiliser

Q4) Je pense que j'aurai besoin d'une aide technique pour arriver à utiliser ce système

Q5) J'ai trouvé que les différentes fonctionnalités du système étaient bien intégrées

Q6) J'ai trouvé qu'il y avait trop d'incohérences dans le système

Q7) Je pense que la plupart des gens peuvent appréhender ce système très rapidement

Q8) J'ai trouvé le système lourd à utiliser

Q9) Je me suis senti en confiance en utilisant le système

Q10) J'ai eu besoin d'apprendre beaucoup de choses avant de pouvoir utiliser le système

 

Synthèse
Ce questionnaire est d'une simplicité redoutable ne nécessitant aucune connaissance particulière comme prérequis.
Encore une bonne façon de recueillir du feedback des utilisateurs pour prendre conscience d'un existant ou s'assurer de la bonne adéquation au besoin en cas de nouveau développement.

Un processus de progrès permanent

Quel est le but d'une entreprise ? Faire de l'argent bien entendu.

Si l'on se concentre seulement sur trois indicateurs clés, le pilotage d'une entreprise consiste à suive le bénéfice net, le rendement des investissements ainsi que la trésorerie.

Le bénéfice net est un indicateur absolu, insuffisant s'il est seul. La rentabilité des investissements apporte une vision relative entre l'argent gagné et celui investi. Mais les deux indicateurs sont insuffisants car encore faut-il des liquidités pour pouvoir investir: le troisième indicateur de pilotage est donc la trésorerie.

En résumé et pour simplifier, gagner de l'argent, c'est augmenter le bénéfice net, le rendement des investissements et la trésorerie.

Le problème réside dans le fait que ces indicateurs sont compréhensibles globalement mais qu'en est-il au niveau de l'opérationnel, le collaborateur qui oeuvre sur le terrain ? comment traduire cela en éléments concrets ?

Ces indicateurs sont en général vus de très loin pour les équipes opérationnelles. Posez-vous la question: "Dans mes actions quotidiennes à mon niveau, comment puis-je contribuer à faire augmenter ces 3 indicateurs ?" Aucune réponse ?

Cela signifie qu'une autre grille de lecture est nécessaire pour le terrain. 

Gagner de l'argent résonne alors avec "être productif". Mais comment savoir si une équipe mène des tâches productives ?

À un niveau opérationnel, voici 3 indicateurs importants dans l'univers industriel: le flux de production ou débit (rythme auquel le système génère de l'argent), les stocks et les dépenses de fonctionnement (l'argent que le système dépense pour transformer le stock en flux de production).

Le flux de production est bien mieux que suivre l'indicateur de production, car si l'on produit mais que l'on ne vend rien cela ne génère pas d'argent.

Les stocks représentent tout l'argent investi que le système veut vendre.

Les dépenses de fonctionnement représentent l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en flux de production.

A noter que ces indicateurs évitent de se demander si un euro dépensé est une dépense ou un investissement.

Maintenant gagner de l'argent signifie augmenter le flux et réduire simultanément le stock et les dépenses de fonctionnement.

Le flux représente l'argent qui entre, le stock l'argent immobilisé, les dépenses de fonctionnement (pour qu'il y ait des produits à vendre) l'argent qui sort.

Qu'est-ce qu'une entreprise équilibrée ?

Dans le monde occidental, c'est une entreprise où la capacité des ressources est adaptée à la demande du marché.

S'il y a trop de ressources, les frais de fonctionnement font perdre de l'argent et les entreprises les réduisent pour se rééquilibrer en fonction du contexte fluctuant.

Ce raisonnement d'adaptation permanente est néfaste en réalité.

Ce n'est pas en réduisant les ressources que le stock diminue et que le flux augmente.

La cause est liée à ce que l'on appelle des "évènements dépendants" et des "fluctuations aléatoires".

Un processus de progrès permanent en 5 étapes

1. identifier les goulots du système (ses contraintes)
2. identifier comment exploiter les contraintes
3. tout subordonner aux décisions de l'étape précédent la contrainte (en s'assurant que le rythme nominal est celui des contraintes)
4. faire évoluer la capacité des contraintes
5. quand les goulots se déplacent, revenir à l'étape 1 (en faisant attention que l'inertie ne devienne pas un contrainte du système)

L'application permanente de ce processus cyclique permet ainsi de mettre en évidence les maillons les plus faibles de la chaîne et de renforcer ainsi la résistance de celle-ci.

Cependant pour déclencher l'étape 1, un processus mental d'analyse des causes racines est indispensable.

L’étape 1 pose la question : quoi changer ?

Les étapes 2,3 et 4, vers quoi changer ? En ciblant le "comment"

L’étape 5, comment provoquer le changement ?

Etre le moteur du changement

Le manager est la personne capable de répondre à ces trois questions:

• quoi changer ?
• vers quoi changer ?
• comment provoquer le changement ?

Ce sont les 3 savoir-faire fondamentaux des managers.

La résistance au changement existe et c'est la principale contrainte à faire lever pour faire évoluer une structure. Plusieurs niveaux existent:

1) "le problème est ailleurs !"
Tant que ce niveau n'est pas franchi, on parle a un mur

2) "expliquer que la solution proposée ne portera pas ses fruits !"

Si ce rempart n'est pas dépassé, la frustration l'emporte

3) "oui ... mais !"

Il y trop d'inconvénients

4) soulever les obstacles qui empêche l'application pratique.

Une fois ce cap passé, les personnes suivent, mais...

5) soulever les doutes sur la collaboration de tous.

Le but d'une entreprise est certes de gagner de l'argent, mais faire en sorte que le progrès permanent soit un processus embarqué nécessite une conduite du changement que doit soutenir le management pour atteindre ce but ultime.

Le leader, son efficacité personnelle et interpersonnelle

Voici les 8 principes de base du leader

• avoir envie d'apprendre en permanence
• considérer sa vie comme une mission
• diffuser de l'énergie positive
• instaurer la confiance réciproque
• avoir une vie équilibrée
• vivre sa vie comme une aventure
• rechercher la synergie
• s'entretenir physiquement, mentalement, émotionnellement et spirituellement

Ceux qui entreprennent ont 7 habitudes

• être proactif correspond au don de connaissance de soi, la capacité de choisir ses réactions
• savoir où l'on veut aller dès le départ, représente le don d'imagination et de conscience morale
• donner la priorité aux priorités s'attache au don de la volonté

Ces 3 dons primaires donnent accès aux dons suivants:

• penser gagnant/gagnant est lié au don d'abondance
• chercher à comprendre, ensuite à être compris (être à l'écoute), correspond aux dons de courage et de considération
• la synergie est lié au don de créativité
• entretenir ses facultés correspond au don d'amélioration continue

Cependant de mauvaises habitudes paralysent les initiatives.

Voici trois résolutions à prendre pour les neutraliser

• s'autodiscipliner et se restreindre
• travailler sur ses compétences et ses talents pour surmonter l'orgueil et la prétention
• utiliser ses propres ressources pour rendre service et atteindre des buts plus élevés

Tenir ces résolutions permet de s'épanouir et d'augmenter l'influence envers les autres.

Le processus pour libérer le potentiel

• apprendre et comprendre les principes de base
• développer et intégrer sa vision
• enseigner et partager aux autres
• appliquer les principes
• contrôler les résultats

Les styles de pouvoir

• le pouvoir coercitif, sous contrainte qui engendre la peur : il induit un contrôle temporaire réactif
• le pouvoir utilitaire, qui instaure l'équité : il induit une influence réactive fonctionnelle
• le pouvoir axé sur les principes, fondé sur l'honneur : il induit une influence proactive de longue durée

Voici quelques propositions pour augmenter l'estime du leader

• la persuasion
• la patience
• la douceur
• la modestie
• l'acceptation
• la gentillesse
• l'ouverture
• la compréhension
• la cohérence
• l'intégrité

Comment rendre le pouvoir aux employés, créateurs de valeur dans les entreprises ?

Pour être acteur du changement, il est important de connaître le point d'origine ainsi que le point d'arriver. En effet, pour tracer une droite entre A et B, il faut poser la mine du crayon sur le point A, tracer la ligne et arrêter le tracé une fois arrivé sur le point B. Les organisations et les projets qui mènent un changement doivent donc partir d'un bilan de situation, le point A. 

A noter que croire connaître le point A est une erreur s'il a été défini dans le passé. Il faut vérifier qu'il est toujours vrai et c'est bien pour cela que la stratégie doit être révisée à fréquence régulière.

Voici comment cela se passe dans les entreprises traditionnelles:

• les dirigeants formulent la stratégie
• le management intermédiaire traduit la stratégie en plan d'action
• les opérationnels automatisent et optimisent le système pour le rendre le moins coûteux et le plus efficace

Cependant ce modèle historique n'est pas la panacée et d'autres modèles de management voient le jours et mettent l'homme au centre de l'entreprise, ce qui lui permet d'être plus performante.

Etape 1: l'heure du bilan et créer le besoin de changement

Pour établir un bilan, il est indispensable de tenir compte des forces vives du terrain.

En effet, établir une stratégie sur papier et espérer la faire appliquer simplement en la communicant par mail sans l'expliquer aux personnes concernées présente deux inconvénients fondamentaux:

• le top management n'a pas forcément la bonne vision de la problématique à changer qui est mieux connue des opérationnels ?
• la stratégie ne sera pas comprise et bien implémentée ?

Il est donc nécessaire de connaître le terrain et ses difficultés et d'impliquer les opérationnels pour construire la solution cible.

La stratégie d'implication met en évidence 3 types de personnes:

• les convaincus (qui acceptent et veulent le changement)
• les indécis (qui attendent de voir)
• les réfractaires (qui s'opposent au principe même)

A cela vient s'ajouter la culture de l'excuse de ne pas faire, comme véritable frein, qui consiste à considérer que le problème actuel vient de l'extérieur et n'est pas contrôlable.

La méthode principale de cette étape consiste donc à observer le terrain,  interroger les opérationnels en pleine activité et mener des interviews ciblées.

Alors comment faire adhérer au changement ? Comment créer la culture du changement ?

Un mélange d'insatisfaction, de fierté et d'enthousiasme constitue probablement la potion pour y parvenir.

Etape 2: créer la culture du changement

Une fois le bilan dressé, il faut rassembler les personnes et construire une nouvelle cible en partageant la vision, ce qui est indispensable. La solution ne doit jamais être imposée mais émerger de manière collaborative comme consensus d'équipe. Le point B est maintenant fixé.

Partir du point A connu et partagé de tous pour aller vers le point B nouvelle cible définie sont les premières étapes préalables pour la transformation. 

Alors comment définir le chemin ? Comment ancrer la confiance nécessaire à la réussite ?

La confiance prend en compte 4 éléments:

• la crédibilité
• la fiabilité
• l'intimité
• les motivations personnelles

Créer un climat de confiance est un prérequis pour initier le changement. Pour cela créer une culture participative et transparente permet de construire un climat de confiance.

La transparence permet en effet :

• de partager les objectifs
• d'avoir des parties-prenantes engagées
• répondre aux attentes natives de la génération Y
• d'être d'égal à égal si l'on attend la transparence du client pour soutenir sa stratégie de croissance
• de partager les informations

La transparence permet ainsi une grande visibilité, lisibilité de l'organisation mais présente aussi l'avantage de montrer les faiblesses du système, ce qui encourage à régler les difficultés.

Cependant apporter de la lumière dans le processus met en évidence que certains managers sont juste des passeurs d'informations et n'ont aucune autorité décisionnelle, ce qui les met en défaut et les décrédibilisent.

Etape 3 : se concentrer sur la zone de création de valeur et inverser la pyramide

Les entreprises pyramidales traditionnelles étouffent la zone de création de valeur, c'est-à-dire les employés. Les entreprises "commandement-contrôle" également appelées les entreprises "comment" (opposées aux entreprises "pourquoi") sont des structures qui ne permettent plus un développement centré sur les valeurs humaines.

Hors ce sont précisément c'est valeurs humaines qui permettent de mieux maîtriser les systèmes qui se sont complexifiés avec le temps, et elles permettent de simplifier les processus.

Le risque, c'est que les structures "corporate" ne comprennent pas que la "base" peut constituer une opportunité pour conduire des innovations.

Alors comment allier un système hiérarchique, structure formelle nécessaire à la discipline et la fiabilité dont ont besoin les organisations, et un système responsabilisant fondamentalement les employés pour qu'ils libèrent de la valeur ajoutée pour leurs clients ?

Trois axes permettent d'y parvenir:

• les postes fonctionnels
• la chaîne de commandement
• les influenceurs

Axe "poste fonctionnel":

Le SSD (Smart Service Desk) est un système intelligent qui lie les employés et les fonctionnels. Un système de type ticket entre les deux concrétise les relations sur les types de demandes suivant: 

• problème
• demande de renseignement
• demande de travail

Le système SSD présente l'avantage évident de la réactivité mais engendre aussi un volume de demande grandissant. Le second avantage de cette base d'information est de constituer un réservoir permettant d'analyser les causes profondes des problèmes remontés représentant un axe de progrès de l'entreprise en général.

Le SSD permet ainsi de rendre les postes fonctionnels proactifs, de catégoriser les problèmes et de traiter les problèmes récurrents, comme une procédure inadaptée, un problème de communication ou la mauvaise mise en oeuvre d'une procédure/processus par exemple.

L'outil SSD envoie ainsi un message fort: "les responsabilités ne sont pas déterminées par la position dans la hiérarchie".

Axe "chaîne de commandement":

Un système d'évaluation des managers à 360 degrés (top et down), anonyme mais avec des résultats publics permet de les investir réellement du pouvoir qu'ils doivent tenir.

Une évaluation complémentaire de volontaires collatéraux spontanés permet également de compléter l'évaluation des managers.

Mais un cadrage à l'évaluation est nécessaire pour ne pas pervertir le système en coalition ciblée grâce à un questionnaire fermé et non subjectif:

• le manager vous permet-il d’accroître la valeur ajoutée ?
• le manager vous aide-t-il à analyser un problème et identifier des solutions ?
• le manager réagit-il et propose-t-il des solutions ?
• le manager vous oriente-t-il vers des contacts qui peuvent vous aider ?

Ce système d'évaluation permet d'identifier ainsi les sphères d'influences à mettre au regard des zones de contrôle des managers.

Ce système de feedback permet de libérer l’énergie des sources créatrices de valeurs.

Mais pour aller plus loin, un système de feedforward (anonyme et complètement privé) permet d'identifier forces et faiblesses du manager pouvant servir de plan progrès individuel de celui-ci.

L'outil 360 degrés étendu envoie ainsi comme message puissant: "la valeur d'un manager se mesure à sa sphère d'influence, non à sa zone de contrôle hiérarchique"

Mais comment fédérer d'avantages le personnel pour exprimer ses réels besoins ? L'organisation de séminaires "perspectives" qui leur rendent la parole est probablement un bon moyen.

Etape 4: transférer la responsabilité du changement et redéfinir le rôle de la direction

Faire jouer un rôle important aux employés et leur permettre de transmettre leurs questions et problèmes au management pour les écouter n'est pas suffisant pour les responsabiliser suffisamment pour qu'ils soient acteurs du changement. En effet, tout afflue vers le top qui de fait, constitue le maillon indispensable et qui a toute puissance. 

Si vous coupez une patte à l'araignée, elle s'échappera et survivra. Si vous lui coupez la tête, elle meurt. C'est le risque ainsi pris  par les entreprises qui renouvellent leurs dirigeants. Chacun redéfinira la nouvelle culture qu'il va ensuite déployer en faisant table rase du passé.

Comment rendre pérenne l'autonomie organisationnelle en éliminant ce risque ?

L'exemple de l'étoile de mer Linckia a d'une part la capacité de vivre si elle perd une branche qui se régénérera et la branche sectionnée pourra régénérer une autre étoile de mer. Idéal pour un organisme vivant, non ? Et pour une organisation ?

Et pourquoi la direction ne pourrait pas poser à son tour les questions et problèmes à ses employés ? L'inversion de la pyramide vient aussi en inversant les questions dont les réponses et les solutions peuvent également venir des opérationnels, ce qui les met à contributions et renforce leur engagement envers l'entreprise.

Encore fait-il que cela soit une source de motivation pour eux.

Plus que sur la satisfaction qu'ont les gens d'accomplir leur travail, mais sans forcément plus, c'est en se concentrant sur la passion que les résultats peuvent aller plus loin.

Développer les passions des employés permet de libérer de l'énergie favorable à l'entreprise.
La création de communautés à thèmes spécifiques présidées par un élu est ainsi un moyen de cristalliser les employés autour de leurs passions.

En créant ainsi des communautés diverses et variées, certaines ont un lien avec les métiers ou des technologies de l'entreprise et ces communautés peuvent être sources d'innovation non structurées qui peuvent servir l'entreprise justement.

En synthèse, l’enchaînement de ces étapes itératives et successives est un long voyage qui transforme fondamentalement une entreprise de manière innovante.

Voici le témoignage passionnant du P-DG de HCLT