19 juillet 2012

Comment diagnotisquer une situation avec le modèle SCORE ?

Le modèle SCORE (de Robert Dilts) est un outil qui sert à diagnostiquer les causes d’une situation non satisfaisante et aide à rechercher des solutions.

1) Symptômes
La situation présente est caractérisée par des symptômes, observables et vérifiables. C’est ce qui ne satisfait pas, ce que l'on voudrait changer.
Les questions à se poser: Qu’est-ce qui se passe ?  Qu’est-ce que je ressens ?  Qu’est-ce qui ne convient pas ?  Qu’est-ce qu'il faut faut changer ?

2) Causes
Les causes sont les éléments sous-jacents qui sont responsables de l'apparition et du maintien des symptômes. Ils sont habituellement moins évidents et conscients que les symptômes.
Les causes peuvent être internes (dont je suis la cause), ou externe (l’environnement, l’entreprise, ...)
Les questions à se poser: Quelles sont les origines ?  Qu’est-ce qui provoque cela ?  C’est à cause de quoi / de qui ? Quelles sont les raisons de rester dans la situation actuelle ?

3) Objectif
L'objectif est l'état cible voulu qui remplacera les symptômes.
Les questions à se poser: Qu’est-ce que l'on souhaite à la place de la situation actuelle ? Quel serait la conséquence positive si les symptômes sont supprimés ?

4) Ressources
Les ressources sont les éléments nécessaires pour pouvoir réaliser et maintenir l'objectif et les effets positifs de l'objectif, les besoins pour atteindre l'objectif.
C’est ce qui permet de passer de l’intention à l’action, à la réalisation de l’objectif.
Les questions à se poser: De quoi a-t-on besoin ? Que faut-il pour atteindre l'objectif ?
Lorsque les ressources seront trouvées, y a-t-il d’autres ressources dont on peut avoir besoin ?
Si la réponse est non, en insistant un peu : et s’il en avait une, qu’est-ce que ce serait ?

Une fois les ressources trouvées, qu’est ce qui empêche d’atteindre l'objectif ?
Si la réponse est: “Rien ne l’empêche” l’exploration est terminée …
Si la réponse est: “On ne peut pas à cause de …” alors il y a mise à jour d’une nouvelle cause qui était peut-être bien cachée et qu’il faut explorer à son tour. Retour donc aux questions liées aux “Causes”.

5) Effets
Les effets sont les conséquences à moyen et à long terme de la réalisation de l'objectif.
Les effets positifs sont les motivations ou raisons pour lesquelles on désire atteindre l'objectif.
Les effets négatifs provoquent des résistances vis à vis de l'objectif désiré.
Les questions à se poser: Quel va être l'effet positif produit lorsque l'objectif sera atteint ? Quelle situation visualise-t-on une fois l’objectif atteint ?

Le pêcheur mexicain, quel sens donner à sa vie ?

Voici une histoire courte qui succite quelques reflexions personnelles. Quel sens donne-t-on à ses actions et plus fondamentalement à sa vie ? C'est l'histoire du pêcheur Mexicain ...
Sur les ordres de son médecin, un homme d’affaires américain est parti en vacances au Mexique, dans un petit village au bord de la mer. Le premier matin, incapable de se rendormir après un coup de téléphone urgent de son bureau, il sort marcher jusqu’à la jetée pour se changer les idées. Un petit bateau avec un pêcheur à son bord est à quai et dans le bateau, il y a plusieurs gros thons jaunes. L’Américain complimente le Mexicain sur sa pêche.
"Vous les avez pris en combien de temps ?", demande l’Américain.
"Pas très longtemps", répond le Mexicain dans un anglais impeccable.
"Pourquoi est-ce que vous ne restez pas en mer plus longtemps pour prendre davantage de poisson ?", demande alors l’Américain.
"J’en ai suffisamment pour faire vivre ma famille et en donner quelques uns à des amis", dit le Mexicain tout en déchargeant sa pêche dans un panier.
"Mais et le reste du temps, vous faites quoi ?"
Le Mexicain relève la tête en souriant: "Je me lève tard, je pêche un peu, je joue avec mes enfants, je fais la sieste avec ma femme, Julia, et tous les soirs je vais jusqu’au village, boire du vin et jouer à la guitare avec mes amis. J’ai une vie riche et bien remplie, señor."
L’Américain éclate de rire et bombe le torse: "Monsieur, j’ai un MBA de Harvard et je peux vous aider. Vous devriez passer davantage de temps à la pêche et, avec les bénéfices, acheter un plus gros bateau. En un rien de temps, vous pourriez acheter plusieurs bateaux. Et vous finirez à la tête d’une flottille de pêche."
Il poursuit: "Au lieu de vendre votre poisson à un intermédiaire, vous le vendriez directement aux consommateurs, et vous finiriez par ouvrir votre propre conserverie. Vous contrôleriez le produit, la transformation et la distribution. Il vous faudrait alors quitter ce petit village, naturellement, pour vous installer à Mexico, puis à Los Angeles et, pourquoi pas, à New York, où vous trouveriez les bonnes compétences pour continuer à développer vos activités."
Le pêcheur mexicain demande alors, "Mais señor, ça va prendre combien de temps, tout ça ?"
A quoi l’Américain répond: "Oh, quinze à vingt ans. Vingt-cinq max."
"Et après señor ?"
L’Américain rit et dit: "C’est là que ça devient vraiment intéressant. Au bon moment, vous entrez en bourse, vous vendez le capital de votre société et vous devenez très riche. Vous gagneriez des millions."
"Des millions, señor ? Et après ?"
"Après ? Vous prenez votre retraite et vous vous installez dans un petit village au bord de la mer, où vous dormez tard, pêchez un peu, jouez avec vos enfants, faites la sieste avec votre femme et allez faire un tour au village le soir, boire du vin et jouer de la guitare avec vos amis"

Cet extrait est tiré du livre de Tim Ferriss « La semaine de 4h ».
Personnellement, je garde en permanence cette histoire en tête car chercher à être productif, c'est aussi savoir se ramener à l'essentiel, simplifier et d'aller par le plus court chemin vers l'objectif, en considérant que l'objectif en question en vaille la peine et est en ligne avec vos objectifs de vie.

9 juillet 2012

Comment avoir une bonne visibilité sur les réseaux sociaux professionnels ?

Il faut d'abord considérer sa réputation sur internet, c'est la e-reputation. Elle est constituée de deux composantes: l'identité et la reputation. L'identité doit être bien entendu à jour et la réputation mise sous surveillance régulière pour savoir ce que l'on dit de vous, en bien comme en mal. C'est ce que consulteront les futurs recruteurs.
La visibilité professionnelle est liée à l'expertise de la personne.

Mais à quoi servent les reseaux sociaux ?
  • Rapprocher les personnes:
    • Dans le monde physique on estime qu'il y a 6 degrés de séparation entre les personnes (les amis, les amis des amis, ...). 
    • Les réseaux sociaux réduisent cette distance, c'est le but de leur usage. 
    • Dans LinkedIn on passe à 4 ou 5 degrés de séparation. 
    • Les systemes de mises en relation facilitent donc l'accès aux personnes.
  • Etendre son influence (renforcer les liens faibles: contacts de contacts)
  • Démultiplier l'information rapidement vers un nombre important de personnes avec possibilité de rebond, c'est le principe de la viralité
Quelques statistiques
90% des chasseurs de têtes utilisent les réseaux sociaux professionnels ou non d'ailleurs.

Classement des usages des plateformes par les cabinets de recrutement:
  • Google 78%
  • Linkedin 74%
  • Xing 60%
  • Viadeo 67%
  • Experteer 61%
  • 123people 37% (agrégateur de contenu)
  • Facebook 22%
  • Blog candidat 18%
  • Twitter 14%
Les réseaux sociaux leader
Les deux réseaux sociaux professionnels majoritairement utilisés en france (j'exclue volontairement xing destiné au marché allemand) sont viadeo (francophone) et linkedin (américain).

Viadeo: 40 Millions de profils (5 Millions en France)
Linkedin: en anglais, 168 Millions de profils (3 Millions en France)
L'age moyen des profils est de 37 ans pour des profils middle management et cadres supérieurs dont les revenus sont en moyenne de 100 K$.

Moteurs de recherche
Les réseaux sociaux possèdent leur propre moteur de recherches basé sur un algorithme specifique.
Il faut savoir qu'un recruteur établi ses recherches sur la base de 7 mots clés. Il est donc important de bien comprendre le mode de fonctionnement du module de recherche et de choisir les mots clés en fonction des objectifs que l'on souhaite atteindre.

Voici les étapes clés de paramétrage de son profil
  • Definir son projet dans la "headline" (ce n'est pas le poste actuel)
  • Trouver les mots clés
  • A noter que répéter les mots clés plusieurs fois, c'est avoir une meilleure densité
  • Importance du poste actuel sans être trop générique mais très precis
  • Remarque: il est possible de paramétrer la notification et de la neutraliser pour éviter de diffuser les mises à jour dans la phase d'initialisation du profil. C'est une étape de construction itérative.
10 conseils
  • Avoir une photo professionnelle sur fond neutre est indispensable
  • Décrire son profil complet (le poste actuel, les 2 précédents postes, la formation, la photo, les compétences, des recommendations)
  • Intégrer des mots-clés
  • fixer un titre pertinent et précis (headline)
  • Créer un profil par langue
  • Utiliser les fonctions multimedia
  • Rédiger un résumé (exposé des compétences clés et des objectifs)
  • Connecter sa boîte mail (pour profiter de la fonction de rapatriement automatique des contacts)
  • Utiliser les groupes de discussion (8 à 10: par métier et par secteur)
  • Ecrire à la première personne
  • Etre ouvert sur les demandes de contacts et motiver les demandes de contacts
  • La taille du réseau est importante. Il faut plus de 100 liens pour être visible.
  • Pour mesurer le nombre de liens sur Linkedin (dans la bandeau haut) aller dans "Contacts" / "Statistiques du réseau"
  • Avoir des recommendations: 2 par postes, faire des demandes explicitement aux contacts
Pour quel ROI ?
Quel est le ROI de ma présence sur les réseaux sociaux professionnels ? Question très difficile mais il faut au moins y consacrer 2 heures par semaine.

19 juin 2012

Le pouvoir de vendre

Qu'est-ce que le vendeur idéal ? voilà la bonne question.
Vendre est un acte quotidien et cette compétence est donc primordiale.

1) Écouter
C'est la capacité à se taire plutôt que de parler qui fait la différence entre les vendeurs. Vendre, c'est avant tout convaincre et le bagou n'est pas du tout l'arme idéale. Vendre est un jeu stratégique, des tactiques à savoir utiliser au bon moment: il s'agit de faire émerger les besoins des clients, de s'adapter à leur personnalité et d'argumenter.
Savoir se taire et laisser des instants de silence dans les conversations est primordial. Le secret: 10 secondes de silence après chaque argumentaire complet. Une fois la vente conclue, se taire et ne rien ajouter.
Il faut chercher à découvrir les besoins et la personnalité du client, son histoire. En bref être curieux, cela laisse une place à l'opportunité commerciale.
Cela demande à être tenace et respecter ses engagements de vendre.

2) Informer
Ne jamais mentir, informer sur l'offre au dessus (up-selling) et les compléments à l'offre (cross-selling). On peut avoir tendance à contre-argument sur son offre en en présentant les défauts, c'est à proscrire. Ne pas en parler ne constitue pas un mensonge après tout.

3) Travailler dans la régularité et sans stress
Relâcher la pression permet d'améliorer l'efficacité. Pour cela il est important de chercher la régularité de l'effort en continu. Évacuer le stress et oublier les contraintes horaires pour contacter les clients (aucun jour ou heure n'est favorable de toute façon).
Quelques règles simples: régularité, positivisme, organisation, priorisation et adaptabilité.
Pour les managers d'équipes commerciales, en plus du suivi de l'atteinte des objectifs, il faut intégrer la dimension "effort" pour atteindre ces objectifs.
Le but est de développer une relation sincère avec le client de manière méthodique.
4) Être en phase avec le client
Attention au complexe de supériorité: Ne pas prendre le client de haut. La négociation doit conduire à un client satisfait, qui a obtenu son produit à un prix acceptable et un vendeur qui est parvenu à vendre son produit avec une marge satisfaisante.
Attention, l'expérience tue la compétence commerciale: les clichés s'imposent rapidement au fil du temps pour le commercial expérimenté alors que le junior ne préjugera pas de son interlocuteur et se construira son expérience qui le conduira lui aussi peu à peu aux clichés le desservant. L'expérience réduit donc le champ de vision alors qu'elle est censé affûter l'esprit d'analyse.
Attention au complexe d'infériorité: Lorsque l'on débute ou bien doute de ses compétences, il est possible de ne pas savoir comment se comporter face à son client. On peut se retrouver intimidé du client expert qui maitrise le côté high-tech des produits. Garder bien en tête que le client vient avant tout pour un service précis, donc il a besoin du vendeur.
Dans les deux cas, il faut savoir se comporter comme le médecin face à son patient: être neutre et poser les questions diagnostics et examiner le besoin.

5) Accorder l'offre et la demande
Le commerce est binaire: on vend ou on ne vend pas. Il n'est pas possible d'avoir une offre complète et même être en retard si la concurrence met de nouvelles choses sur le marché. Mais il ne faut exclusivement se concentrer sur l'offre concurrentielle, sinon c'est fini. Il faut savoir valoriser ses propres produits.
De plus, il faut savoir évacuer les points négatifs marginaux et se remettre à zéro en permanence. Il ne faut pas tomber dans le piège de la généralisation, prendre les remarques pour argent comptant et additionner les objections comme constituant l'unique base de référence.
Si les offres ou les services étaient parfaits, il n'y aurait pas besoin de commerciaux, non ?
Voici le triptyque du commercial:
  • Savoir-faire (techniques de vente)
  • Savoir être (adaptabilité comportemental) avec la théorie des 4 profils types et du comportement miroir à adopter
  • Savoir oser (mental de fer)
Il faut donc garder en tête qu'à chaque produit correspond un client et qu'à chaque client correspond un produit: l'art du vendeur consiste à accorder l'offre et la demande.

6) Vendre n'est pas une question de chance
Le destin ne sourit qu'à ceux qui le mérite. Le positivisme et l'ouverture aux autres sont des clés de succès.
10 comportements de l'étude scientifique de Wiseman:
  • Faire preuve de confiance en soi
  • Travailler son réseau relationnel
  • Être à l'affût de tout
  • Se fier à son intuition
  • Relativiser ses contrariétés
  • Positiver ses coups durs
  • Refuser le défaitisme
  • Aller de l'avant en toutes occasions
  • Être ouvert aux changements
  • Tirer les leçons de ses échecs
7) Se préparer et avoir la bonne touche d'improvisation
Les erreurs connues sont de croire que réciter un catalogue produit est suffisant, ne pas observer le client recevoir l'argumentaire du vendeur et ne pas se recentrer, de se lancer dans l'argumentaire avant d'avoir collecter les besoins, de ne pas avoir préparer à minima pour savoir piocher l'utile dans l'argumentaire.

8) Parler du prix
Le prix est tabou et cela peut constituer un piège. L'idée aussi de se comparer à un marchand de tapis et donc se comporter à l'opposé est également un piège. Avoir peur de parler du prix et croire que c'est vendu avant la signature finale est encore un piège. Bref, parler du prix est source de paralysie chez le vendeur. Il faut donc être à l'aise avec l'offre est les prix associés.
Système de graduation:
  • Médaille d'or: la signature ferme
  • Médaille d'argent: le "OK" de principe du prospect
  • Médaille de bronze: l'accord de second rendez-vous
Ensuite se fixer des objectifs chiffrés.

et plus de détails encore ...

17 juin 2012

Comment capitaliser des bonnes pratiques ?

Pour capitaliser il faut collecter des données, les analyser, en dégager des bonnes pratiques et des écueils pour les comprendre et proposer des axes d'amélioration.
La collecte:
Plutôt que de partir sans cadre, il est peut-être préférable de construire une liste de thèmes à passer en revue. Il faut quand même laisser place à la créativité et donc à la spontanéité: un échange libre permet de sortir du cadre précédent. Les deux modes vont se compléter et peut-être faire évoluer le cadre d'origine.
Cadrage des informations à recueillir:
La méthode consiste à avoir un questionnement type à dérouler sur des thèmes précis.
Pour le questionnement, une mesure de l'autonomie de la personne ou de l'équipe permet de connaitre les axes de forte compétence donc potentiellement avec de bonnes pratiques ou des retours d'expérience à valoriser. Pour les axes en déficit, ils peuvent être dénonciateurs de difficultés de mises en œuvre, sujets donc à creuser également.
Ce type de cadrage peut aussi permettre de voir la progression entre deux points de mesure.
Voici un exemple de graduation pour la mesure de l'autonomie:
  • Non concerné par la pratique
  • Pas du tout autonome: aucune connaissance de la pratique
  • Peu autonome: connaissance de la pratique et accompagnement nécessaire pour la mise en œuvre
  • Autonome: connaissance de la pratique et possibilité de l’exécuter seul
  • Expert: parfaite maitrise de la pratique, capacité à l'adapter en fonction du contexte et de la faire appliquer par d'autres
Pour les thèmes à capitaliser, cela dépend des contextes.
Prenons l'exemple de la gestion de projets: quels sont les thèmes à potentiellement capitaliser ? Un point de départ certain est le PMBOK, véritable référentiel de la gestion de projets.
Voici quelques fondamentaux à capitaliser (liste volontairement non détaillée mais constituant des focus principaux):
  • Gestion du planning
  • Gestion des coûts
  • Gestion des risques
  • Gestion des exigences, du périmètre
  • Gestion de la qualité
Chacun des grands thèmes sont déclinables plus finement bien entendu, comme le propose le PMBOK.
Pour les pratiques de développement, CMMI peut servir de point de départ. Pour les pratiques d'exploitation informatique, ITIL en sera un également. A chaque domaine il faut trouver son cadre de référence. Sinon partir de la feuille blanche et explorer.

Mode libre d'identification des pratiques:
Tout ne rentre pas systématiquement dans un cadre.
Voici deux bonnes questions qui vont servir de fil conducteur:
  • Dans les deux dernières années passées, citer trois bonnes réalisations de pratiques dont vous êtes le plus fier ? En quoi ont-elles été efficaces ou sont-elles originales ?
  • Quelle est la dernière expérience difficile dont une pratique connue n'a pas fonctionné comme prévu ? Avec le recul, quelles en sont la ou les causes possibles ?
L'outillage:
L'interview ou le questionnaire sont deux techniques éprouvées pour arriver à collecter les informations encore faut-il les consolider, les rendre accessibles et les entretenir dans le temps, mais c'est une toute autre question.

15 juin 2012

Faire pas à pas ou par phase ?

Si un jour vous voulez faire une clôture de jardin avec des panneaux de bois, il y a deux possibilités:
  • faire tous les calculs de positionnement des poteaux, les planter tous, puis placer et fixer les panneaux de bois, les uns après les autres
  • ou planter le 1er poteau, le 1er panneau, le second poteau, le second panneau, et ainsi de suite ...
A vrai dire la première stratégie parait idéale: c'est la technique de l'architecte, on conçoit, on mesure, puis on exécute. En réalité la seconde stratégie parait plus adaptable parce qu'il y a un élément qui ne saute pas aux yeux immédiatement, c'est le terrain, qui constitue en soit un véritable défi insoupçonné. Il n'est pas sûr que le terrain soit plan, qu'on ne rencontrera pas des cailloux qui vont dévier les pieux des poteaux quand on les enfoncera.
Le choix va donc en général sur la méthode pas à pas:
  • Un fil directeur tendu (une corde reliant les 2 extrémités) permet d'abord de donner la trajectoire à respecter, véritable préalable pour rester dans l'axe puis on demarre
  • A chaque panneau posé, on fait le point et éventuellement on adapte sur les prochains si une technique de montage n'a pas convenu
  • Et si à la moitié du travail suite à un évenement imprévu (quand il pleut par exemple) il faut s'arrêter, alors au moins c'est déjà la moitié de fait et c'est acquis.
La morale est que même si une solution peut paraitre évidente à la base, un changement de point de vue peut permettre d'être plus efficace au final.
Rien ne dit que la 1ere solution n'aurait pas fonctionner. Mais imaginer devoir rectifier un poteau décalé une fois tous placés, c'est revenir au début et refaire en permanence. Sans compter qu'une fois enfoncés, il est fort probable qu'il soit impossible de retirer les pieux.
Vous aurez donc identifié la comparaison métaphorique entre les démarches classiques de fabrication et les démarches itératives incrémentales.  Donc à chacun sa méthode, mais il faut rechercher tout de même l'efficacité.

6 juin 2012

Bien choisir les indicateurs

L'indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision.
A chaque objectif correspond une ou plusieurs indicateurs, indicateurs d'atteinte de résultat(s) ou de performance. Que l'objectif soit de niveau très élémentaire ou très macroscopique, avec tous les paliers intermédiaires, il devrait toujours être possible d'avoir sa représentation par au moins un indicateur.
Par défaut, l'indicateur le plus basique est l'indicateur binaire: objectif atteint ou objectif non atteint.
Il peut être nuancé par des niveaux intermédiaires et même embarquer son historique ou une tendance (future), ce qui le complexifie immédiatement. Quoi qu'il arrive, l'indicateur est une représentation synthétique, une sorte de résumé condensé visant à donner une information instantanée sur un élément précis.
Mais avant de l'enrichir au risque de le rendre illisible et incompréhensible, il est important de distinguer deux choses:
  • A quel objectif se raccroche l'indicateur ?
  • Suivant ce que l'indicateur montrera, quelles actions pourraient être engagées ?
En effet un indicateur sert à piloter avant tout, donc un changement d'état ou de seuil devra alerter pour la mise en place d'actions correctives. Tout son secret dépend de la fidélité qu'il a de représenter la réalité et de sa simplicité de compréhension.
Un ensemble d'indicateurs pourront être regroupés dans un référentiel d'indicateurs.
Les indicateurs clés de performance (ICP) ou Key Performance Indicator (KPI en anglais) représente des indicateurs d'aide à la décision. Ils sont utilisés dans des tableaux de bord de gestion principalement.
Il n'existe malheureusement pas de tableau de bord modèle universel, ils sont à construire comme les indicateurs en fonction des attentes de chacun, néanmoins voici quelques exemples d'indicateurs qui peuvent s'apparenter à des "standards", ils s'expriment généralement sous forme de ratios:
  • réalisé ou produit / prévu
  • consommé / disponible
  • délai moyen annoncé / délai moyen réel
  • nombre de pièce rebus / nombre de pièces fabriquées
  • part de marché
Les indicateurs prennent donc des formes différentes:
  • des ratios (pourcentages, ...)
  • des valeurs numériques pures (quantités, coûts, ...)
  • des tendances (donnant de l'information sur des évolutions)
Leurs représentations graphiques prennent également différentes formes:
  • des courbes
  • des histogrammes
  • des camemberts, ...
En conclusion, il faut accorder un temps à la réflexion et à la fabrication des indicateurs et tableaux de bord, en gardant à l'esprit que leurs productions aient une forte valeur ajoutée par rapport à la dépense occasionnée (en temps, énergie, coûts de réalisation).