Connaissez-vous les lois de la simplicité ?

Il faut faire simple, cela parait évident et tout le monde est d'accord en général. Mais c'est quoi faire simple ?
Dans son livre "De la simplicité", John Maeda présente 10 lois et 3 clés.
Les lois 1 à 3 sont des lois élémentaires, les lois 4 à 7 sont des lois intermédiaires, les lois 8 et 9 sont des lois élaborées, la loi 10 est une synthèse.

Les 10 lois

Loi 1: réduire
Jusqu'où simplifier les choses ? A contrario quel degré de complexité doit-on introduire?
Voici la méthode AMI:

• Atténuer: rendre fin et léger
• Masquer: masquer la complexité
• Insuffler: insuffler de la qualité, améliorer

Loi 2: organiser
Avec de l'organisation, un ensemble composé de nombreux éléments semble plus réduit.
Le processus CLAP permet de mieux s'organiser:

• Choisir
• Labelliser
• Agréger
• Prioriser

Loi 3: gérer son temps
En économisant son temps, on a le sentiment que tout est plus simple.
Introduire de l'attente génère de la frustration. A l'inverse, diminuer l'attente s'apparente à de l'efficacité, que l'on attribue à la simplicité.
Comment rendre l'attente plus tolérable ?

Loi 4: apprendre
Voici les fondamentaux:

• Répéter
• Eviter de se décourager
• Inspirer par l'exemple
• Ne pas oublier de répéter

Loi 5: accepter les différences
Plus il y a de complexité plus la simplicité ressort.

Loi 6: se situer dans un contexte
Étroitesse de vue et concentration ont le même sens. Tout dépend du plan dans lequel on se trouve. A quel point supporte-t-on d'être dirigé ? A l'inverse, à quel point supporte-t-on d'être sans direction ?

Loi 7: avoir des émotions
Mieux vaut plus d'émotions que moins. D'un point de vue rationnel, la simplicité signifie économie.
Il faut ajouter le juste nécessaire pour générer l’émotion.

Loi 8: avoir confiance
Nous avons confiance dans la simplicité. Que sait-on du système et que sait le système de nous ?

Loi 9: reconnaître le risque d'échec
Certaines choses ne peuvent pas être simplifiées. Dire qu'une chose est simple ou complexe nécessite un cadre de référence.

Loi 10: loi cardinale
La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et ajouter ce qui a du sens.

Les 3 clés

Première clé: distance
Plus semble moins si l'on s'en tient éloigné.

Deuxième clé: ouverture
L'ouverture simplifie la complexité.

Troisième clé: puissance
Se servir de moins et en tirer plus.

En savoir plus ...

Paradigme, oserez-vous sortir de votre cadre ?

Voici une petite histoire à méditer:

Des chercheurs lancent une expérience. Ils décident d'enfermer 5 singes dans une cage dans laquelle ils placent au centre un escabeau. Au-dessus de l'escabeau est suspendu au plafond un régime de bananes.

Un premier singe grimpe sur l'escabeau et tente de décrocher les bananes. En arrivant au sommet de l'escabeau, avant même de décrocher le précieux butin, une pomme d'arrosage se déclenche et tous les singes sont aspergés d'eau. Le singe redescend rapidement sans son trésor surpris par l'évènement inattendu.

Les différents singes répètent successivement cette initiative avec les mêmes résultats et sont sanctionnés systématiquement par l'arrosage.

Une prise de conscience collective s'installe. La règle est la suivante: "un singe qui gravit l'escabeau va déclencher le système et mouiller tous les occupants, donc il ne faut pas laisser un singe monter à l'escabeau".

Les singes se retrouvent donc narguer par ce régime de bananes qui n'attend plus qu'à être consommé. Certains singes décident malgré tout de prendre des initiatives et de tenter le défi.

Malheureusement, la règle qu'ils ont adoptée fait que lorsqu'un singe tente de monter, les autres le passe à tabac.

Les chercheurs décident à ce moment de lancer l'étape 2 de leur expérience: ils décident de sortir le premier singe et de le remplacer par un autre extérieur qui ne connait pas encore la règle du système.

Comme ils s'y attendent, le nouvel occupant tente de gravir l'escabeau pour décrocher le régime de bananes et les 4 autres singes lui tombent dessus.

Les chercheurs décident ensuite de procéder à un remplacement successif des singes de l'étape 1 par des singes extérieurs. Tous ont été renouvelés et ceux-ci ont vite appris à leur dépend la règle instaurée. La situation est telle que désormais plus aucune initiative n'est menée.

Les chercheurs lancent donc l'étape 3 qui consiste à enlever la pomme d'arrosage automatique et d'observer le comportement des singes. Comme prévu, les occupants s'auto-censurent et le régime de bananes reste suspendu. Si l'on introduit de nouveaux singes, le schéma est répété et ceux-ci comprendront vite la règle du groupe, règle fondamentale de cohabitation.

La morale de l'histoire est que chacun de nous incarne des croyances et des valeurs, nous percevons notre environnement sous un certain angle. C'est notre paradigme, notre vision du monde extérieur avec ses règles et ses schémas de pensées que nous reconduisons de générations en générations.

Notre éducation, le système dans lequel nous sommes intégrés, pays, entreprise, famille, nous formatent tel que les singes de l'expérience.

Appliqué à notre travail, les codes sont connus et nous renonçons parfois à les remettre en cause.

Les méthodes agiles, par exemple, montrent clairement une mutation des schémas de pensées que nous allons vivre dans les prochaines années. Allez-vous osez sortir de votre cadre pour adopter de nouvelles manières de faire ?
Bonne réflexion.

Le diagnostic efficace pour lancer un coaching

Le modèle RPBDC est utilisé pour diagnostiquer puis convenir des modalités d'organisation d'un accompagnement ou d'un coaching pour une personne, une équipe ou une organisation. A vrai dire cette méthode s'applique dans tous les domaines et est assez générique que ce soit dans la gestion de projet, le sport ou autre.
L'objectif de ce modèle est de poser un cadre autour de futures relations entre le coach et les coachés. Le déroulement séquentiel RPBDC est un passage successif d'étapes permettant d'établir avec efficacité le contrat entre les parties-prenantes.

Signification de RPBDC

• Réel: le problème est décrit concrètement et de manière détaillée
• Problème: les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée sont établis en remontant aux causes profondes
• Besoin: l'analyse des besoins est ensuite faite
• Demande: le rapprochement entre la problématique et le besoin font émerger les pistes d'aide à apporter
• Contrat: l'engagement réciproque de résolution de problème est établi conjointement

Description du processus en détail, savoir poser les bonnes questions

Etape 1: Réel

Il est temps de faire le point initial: Quelle est la situation actuelle ?

La technique QQCOQP (Qui-Quoi-Comment-Où-Quand-Pourquoi) est indispensable pour mener la réflexion.

• Qui est impliqué ?
• Qu'est ce qui est observable ?
• Où prennent place les faits ?
• Comment ? Quelles sont les comportements observés factuellement ?
• Quand ? Depuis combien de temps ? Sur quelle période ?
• Combien de fois ? cela donne une idée d'ordre de grandeur, la fréquence
• Pourquoi ? cette question doit être posée en la relativisant

Etape 2: Problème
Il s'agit maintenant d'explorer le problème et son impact.

• Quel est le problème ? décrire le contexte du problème
• Est-ce votre problème ?
• En quoi est-ce un problème pour vous ?
• Pourquoi remontez-vous ce problème ?

Etape 3: Besoin
Le diagnostic permet de comprendre les attentes du coaché. Il permet d'identifier ce dont à besoin la personne pour se développer.

• Que voulez-vous atteindre comme résultat ?
• Qu’attendez vous d'un coaching ?

Etape 4: Demande
La catégorisation de la demande permet d'adapter la bonne stratégie pour traiter la demande. Il s'agit d'adapter l'intervention en fonction du niveau de la demande.

• demande explicite
• C'est une formulation à retravailler qui peut tirer d'autres demandes par effet tiroir.
  Le coach doit explorer la demande et cadrer la relation via le contrat.
• demande confuse
• Les personnes sont envahies par leur problème et n'arrivent pas à le formuler clairement.
  Il est nécessaire de poser le contexte finement et de s'y raccrocher pour dépassionner le débat.
• demande ambiguë, ambivalente, paradoxale
• Ce type de demande paradoxale pose le sujet "aidez-moi mais laissez-moi me débrouiller seul !" Quels sont les conflits intérieurs de la personne ?
• contre-demande
• Il y a une difficulté à formuler une demande claire. La parole du coach rassurera et posera des pistes.
• demande latente
• La demande se place au niveau de l'inconscient et émergera avec le temps.
• non demande
• C'est en général le cas des personnes non motivées.
  Le coach devra amener la personne à visualiser une situation de réussite et le chemin pour y parvenir.
• anti-demande
• C'est le cas concret d'un coaching imposé (par le management par exemple).
  Le coach devra donc mettre le coaché face à ses responsabilités.

Etape 5: Contrat
Le contrat est ensuite formalisé avec des objectifs ainsi qu'un plan d'action initialisé.
Il s'agit d'établir le périmètre d'intervention avec un engagement réciproque de résultat et de définir précisément le rôle du coach.

La mise en place du dispositif de coaching est ainsi clarifié (plan d'action précis, modalités de suivi, ...) et les premières interventions sont programmées.


Source: Vincent Lenhardt

Coaching ou marketing, quelques techniques pour arriver à ses fins

Les situations de la vie quotidienne nous amène inévitablement à chercher des moyens pour obtenir certaines choses sans imposer.

Il ne faut pas considérer la manipulation comme quelque chose d'absolument négatif. C'est également une question de relation avec les autres. En connaître les techniques est indispensable dans le marketing ou le coaching. Pour le commerce ou le marketing, ces techniques permettent d'orienter le client vers l'acte d'achat. Dans le coaching, cela permet de faire progresser le coaché ou l'équipe vers une cible, celle de l'autonomie.
La plupart du temps, il s'agit de conditionner une personne dans une configuration précise de sorte à la faire réagir vers une orientation attendue, ce qui met le manipulateur dans une situation avantageuse pour lui dans laquelle il va activer une deuxième stratégie pour servir son objectif initial.

Voici une synthèse des techniques les plus connues

Le "pied-dans-la-porte": il s'agit de faire une demande simple, peu coûteuse qui aura des chances d'être acceptée. La seconde action consiste à formuler une demande plus importante. La personne (ayant déjà adhéré une fois de sa propre décision et franchi un premier pallier d'acceptation) aura plus de chance de franchir le second pallier.
Exemple: demander l'heure puis demander un euro à un piéton.
En marketing: jeu concours, échantillon gratuit, pour après être contacté

Le "Pied-dans-la-bouche": la demande précédée d'une formule de politesse augmente les taux de réussite.

La "porte-au-nez": une demande trop importante pour être acceptée est formulée. Sur le premier refus, une demande plus simple est faite. Le refus met la personne dans une situation redevable envers le demandeur.

La "Crainte-puis-soulagement": cela consiste a créer une situation de peur ou de stress importante puis de rassurer ce qui provoque un soulagement.

Le "leurre": la stratégie consiste a mettre en avant principalement les avantages et cacher les inconvénients (ou ne pas les évoquer).

Juste avant de conclure la vente, ceux-ci sont alors évoqués.

La personne manipulée aura tendance à ne pas remettre en cause sa décision.

Le "toucher": un contact physique bref d'une seconde sur l'avant-bras augmente l'efficacité d'une demande.
Exemple: "Auriez-vous un euro pour me dépanner ?"

L'étiquetage: il s'agit de mettre une étiquette positive sur une personne et de faire une demande en relation avec cette étiquette.
La première valorisation d'une qualité de la personne augmente la chance qu'elle ne se comporte pas en contre-sens.
Cette technique est plus efficace que la persuasion.

Le "mais-vous-êtes-libre-de": le demandeur formule sa requête en ajoutant "... et vous être libre d'accepter ou de refuser".
Exemple: "Auriez-vous une pièce de monnaie, c'est pour prendre le bus, mais vous êtes libre d'accepter ou de refuser".

Le "Un-peu-c'est-mieux-que-rien": il s'agit de formuler sa demande en indiquant que même un geste minime est mieux que rien.

Le "Ce-n'est-pas-tout": Il s'agit de faire une offre coûteuse et de rajouter des choses additionnelles pour le même prix.
Exemple: "Le collier coûte 100 euros et on vous offre la bague, la paire de boucle d'oreilles pour le même prix."
Variante: le cadeau pour 1 euro de plus

Le "Pied-dans-la-mémoire": le principe est de faire rechercher un souvenir de comportemant négatif chez la personne à manipuler, de la replonger dans la situation vécue ce qui lui fera remémorer ses erreurs passées, puis engager une proposition.
Exemple: "Tu te rappelles quand tu as couru dans les escaliers et que tu es tombé. Prends ton temps pour aller à l'école".

La "réciprocité": celui qui donne positionne l'autre en situation de "débiteur". On peut alors espérer qu'il rendra le service.

L'argument d'autorité: c'est renforcer une conclusion par un rappel à une référence exterieure.

La "rareté": un produit rare ou limité aura tendance à faire croire à celui qui le possède qu'il est important.
En marketing, les séries limitées en sont un exemple.

Comment mesurer son autonomie ?

Pour engager de l'action, il faut bien entendu établir un plan d'actions cohérent et structuré, constitué de tâches élémentaires de granularité suffisamment fine (tâche de moins de 2 jours).

Ce n'est pas suffisant pour qu'il se déroule correctement. En effet chaque tâche prise séparément va être traitée par soi-même ou d'autres personnes.

L'objectif est de faire en sorte que le plan d'actions se déroule sans aucun grain de sable, ce qui bloquerait tout: il faut que le plan d'action se déroule de manière fluide.

 

Pour qu'une tâche soit engagée, les ingrédients nécessaires sont:

• être compétent pour réaliser la tâche
• avoir la disponibilité pour l'accomplir
• être motivé pour l'engager
• avoir suffisamment d'énergie

Pour vous aider à vous auto-évaluer ou évaluer une groupe de personnes, voici un indice de confiance, véritable baromètre qui permet de se situer objectivement: je l'ai nommé actimètre.

 

L'indice de confiance ACTIMETRE

1. Je sais ce que j'ai à faire
2. Je sais comment le faire
3. Je sais comment le faire faire
4. Je sais décomposer une tâche complexe en sous-tâches simples et ordonnées
5. Je connais le critère de fin de la tâche
6. J'estime ma tâche avant de l'engager
7. Je sais engager la prochaine action
8. Je suis l'avancement de la tâche
9. Je communique sur l'avancement de la tâche
10. Je sais analyser la tâche si elle dérive et alerter si besoin

Comment l'utiliser ?

Sur une échelle de 0 à 10, chaque tâche d'un plan d'actions est évaluée. La note consolidée au global permet d'analyser factuellement la situation.

 

Axes d'analyse

• Si une tâche est notée proche de 0, il faut la redécomposer en plusieurs petites tâches dont la première doit normalement avoir une note élevée. C'est ce qu'on appelle débloquer une situation.
• Si la note globale est proche de 0 (toutes les actions), la plan d'actions est mal parti, il n'y a aucune raison pour que cela se passe sans souffrance. Dans ce cas, il faut clarifier et étudier de manière plus détaillée ce qu'il y a à faire. Remettre les choses à plat est la meilleure solution. En cas de blocage confirmé, si on ne voit vraiment pas comment faire, il faut se poser la question: "les ressources sont-elles adaptées pour traiter le sujet" ?

Le but de cet outil simple est d'éviter de rentrer sans le savoir dans l'inaction et d'essayer de se placer autant que possible dans une situation favorable pour atteindre des objectifs fixés.

 

Comment diagnotisquer une situation avec le modèle SCORE ?

Le modèle SCORE (de Robert Dilts) est un outil qui sert à diagnostiquer les causes d’une situation non satisfaisante et aide à rechercher des solutions.

1) Symptômes

La situation présente est caractérisée par des symptômes, observables et vérifiables. C’est ce qui ne satisfait pas, ce que l'on voudrait changer.

Les questions à se poser: Qu’est-ce qui se passe ?  Qu’est-ce que je ressens ?  Qu’est-ce qui ne convient pas ?  Qu’est-ce qu'il faut faut changer ?

2) Causes

Les causes sont les éléments sous-jacents qui sont responsables de l'apparition et du maintien des symptômes. Ils sont habituellement moins évidents et conscients que les symptômes.

Les causes peuvent être internes (dont je suis la cause), ou externe (l’environnement, l’entreprise, ...)

Les questions à se poser: Quelles sont les origines ?  Qu’est-ce qui provoque cela ?  C’est à cause de quoi / de qui ? Quelles sont les raisons de rester dans la situation actuelle ?

3) Objectif

L'objectif est l'état cible voulu qui remplacera les symptômes.

Les questions à se poser: Qu’est-ce que l'on souhaite à la place de la situation actuelle ? Quel serait la conséquence positive si les symptômes sont supprimés ?

4) Ressources

Les ressources sont les éléments nécessaires pour pouvoir réaliser et maintenir l'objectif et les effets positifs de l'objectif, les besoins pour atteindre l'objectif.

C’est ce qui permet de passer de l’intention à l’action, à la réalisation de l’objectif.

Les questions à se poser: De quoi a-t-on besoin ? Que faut-il pour atteindre l'objectif ?

Lorsque les ressources seront trouvées, y a-t-il d’autres ressources dont on peut avoir besoin ?

Si la réponse est non, en insistant un peu : et s’il en avait une, qu’est-ce que ce serait ?

Une fois les ressources trouvées, qu’est ce qui empêche d’atteindre l'objectif ?

Si la réponse est: “Rien ne l’empêche” l’exploration est terminée …

Si la réponse est: “On ne peut pas à cause de …” alors il y a mise à jour d’une nouvelle cause qui était peut-être bien cachée et qu’il faut explorer à son tour. Retour donc aux questions liées aux “Causes”.

5) Effets

Les effets sont les conséquences à moyen et à long terme de la réalisation de l'objectif.

Les effets positifs sont les motivations ou raisons pour lesquelles on désire atteindre l'objectif.

Les effets négatifs provoquent des résistances vis à vis de l'objectif désiré.

Les questions à se poser: Quel va être l'effet positif produit lorsque l'objectif sera atteint ? Quelle situation visualise-t-on une fois l’objectif atteint ?

Le pêcheur mexicain, quel sens donner à sa vie ?

Voici une histoire courte qui succite quelques reflexions personnelles. Quel sens donne-t-on à ses actions et plus fondamentalement à sa vie ? C'est l'histoire du pêcheur Mexicain ...

Sur les ordres de son médecin, un homme d’affaires américain est parti en vacances au Mexique, dans un petit village au bord de la mer. Le premier matin, incapable de se rendormir après un coup de téléphone urgent de son bureau, il sort marcher jusqu’à la jetée pour se changer les idées. Un petit bateau avec un pêcheur à son bord est à quai et dans le bateau, il y a plusieurs gros thons jaunes. L’Américain complimente le Mexicain sur sa pêche.

"Vous les avez pris en combien de temps ?", demande l’Américain.

"Pas très longtemps", répond le Mexicain dans un anglais impeccable.

"Pourquoi est-ce que vous ne restez pas en mer plus longtemps pour prendre davantage de poisson ?", demande alors l’Américain.

"J’en ai suffisamment pour faire vivre ma famille et en donner quelques uns à des amis", dit le Mexicain tout en déchargeant sa pêche dans un panier.

"Mais et le reste du temps, vous faites quoi ?"

Le Mexicain relève la tête en souriant: "Je me lève tard, je pêche un peu, je joue avec mes enfants, je fais la sieste avec ma femme, Julia, et tous les soirs je vais jusqu’au village, boire du vin et jouer à la guitare avec mes amis. J’ai une vie riche et bien remplie, señor."

L’Américain éclate de rire et bombe le torse: "Monsieur, j’ai un MBA de Harvard et je peux vous aider. Vous devriez passer davantage de temps à la pêche et, avec les bénéfices, acheter un plus gros bateau. En un rien de temps, vous pourriez acheter plusieurs bateaux. Et vous finirez à la tête d’une flottille de pêche."

Il poursuit: "Au lieu de vendre votre poisson à un intermédiaire, vous le vendriez directement aux consommateurs, et vous finiriez par ouvrir votre propre conserverie. Vous contrôleriez le produit, la transformation et la distribution. Il vous faudrait alors quitter ce petit village, naturellement, pour vous installer à Mexico, puis à Los Angeles et, pourquoi pas, à New York, où vous trouveriez les bonnes compétences pour continuer à développer vos activités."

Le pêcheur mexicain demande alors, "Mais señor, ça va prendre combien de temps, tout ça ?"

A quoi l’Américain répond: "Oh, quinze à vingt ans. Vingt-cinq max."

"Et après señor ?"

L’Américain rit et dit: "C’est là que ça devient vraiment intéressant. Au bon moment, vous entrez en bourse, vous vendez le capital de votre société et vous devenez très riche. Vous gagneriez des millions."

"Des millions, señor ? Et après ?"

"Après ? Vous prenez votre retraite et vous vous installez dans un petit village au bord de la mer, où vous dormez tard, pêchez un peu, jouez avec vos enfants, faites la sieste avec votre femme et allez faire un tour au village le soir, boire du vin et jouer de la guitare avec vos amis"

Cet extrait est tiré du livre de Tim Ferriss « La semaine de 4h ».
Personnellement, je garde en permanence cette histoire en tête car chercher à être productif, c'est aussi savoir se ramener à l'essentiel, simplifier et d'aller par le plus court chemin vers l'objectif, en considérant que l'objectif en question en vaille la peine et est en ligne avec vos objectifs de vie.