Etre une entreprise performante

De plus en plus au travers des coaching, au contact du terrain et donc des hommes et des femmes vous vous rendez compte que les besoins universels des individus pour se considérer bien au travail reposent sur trois éléments fondamentaux:

• être considéré à égalité avec les autres, l'équité
• être compétent dans un domaine et pouvoir progresser
• être autonome et pouvoir s'auto-diriger

Dès lors que l'on enlève l'un de ces éléments, on retire un élément nutritif essentiel au bien-être des individus.
Là où cela devient essentiel lorsque l'on accompagne des équipes, c'est de pouvoir diagnostiquer la situation sous cet angle de vue.
Pour mieux comprendre, il est important d'avoir en tête deux situations qui s'opposent:

• les organisations "comment" et
• les organisations "pourquoi"

Les organisations "comment"
Quelque soit le terme que l'on peut utiliser, les entreprises, organisations, équipes ou tout autre forme de regroupement d'individus, les organisations "comment" sont celles qui sont par définition celles où les degrés de liberté des individus sont inexistants: on vous dit "comment" vous devez travailler (... un point c'est tout !).
Pour comprendre comment ces organisations "comment" ont émergé, il faut se référer à l'histoire : le monde d'après-guerre pousse à l'industrialisation massive. La taylorisation s'impose très rapidement comme modèle dans le monde.
Le monde précaire agricole s'industrialise et le monde rural s'organise. Les entreprises embauchent et les processus voient le jour dans le but de standardiser les activités à des fins de productivité et de qualité. Tout est procéduré et tout est contrôlé. Les entreprises "comment" sont des entreprises basées sur le commandement et le contrôle.
Ces organisations hiérarchisées et bureaucratiques, certes fonctionnent, mais il est avouable qu'elles ont déshumanisé leur contexte et montré leurs limites.
Les règles s'installent: c'est le grand chef qui décide tout, un employé doit toujours s'en référer à sa hiérarchie pour décider de quoi que ce soit, ce que pense la base n'est pas importante, des cellules qualité contrôlent tout ...
Bref, le travail est purement "alimentaire".

Les organisations "pourquoi"
Ces organisations d'un autre genre sont quant à elles orientées sur le principe de réinstaller le côté humain dans le fonctionnement de l'entreprise et de laisser les hommes porter l'entreprise. Les équipes gèrent leurs problèmes à leur niveau par exemple.
Le modèle Toyota a permis de mettre en évidence que des équipes auto-organisées sont bien plus performantes. De manière générale, c'est la raison de la percée des méthodes Lean ou Agiles aussi bien en Amérique que dans le monde occidental. Cependant, encore faut-il savoir en comprendre les valeurs, les expliquer et pérenniser leur usage dans l'entreprise.

En conclusion, il est important de garder à l'esprit ces principes généraux et de bien savoir doser les ingrédients "comment" et "pourquoi" en fonction du contexte de chacun. Allez-vous être un libérateur de l'entreprise ?

A lire pour approfondir le sujet ...

Maîtriser la conduite du changement d'un projet

Pourquoi faire de la conduite de changement dans les projets ?

La conduite du changement est devenu un incontournable de la démarche projet. Ne pas raisonner "conduite du changement" du type "ça passe ou ça casse !" est aujourd'hui devenu suicidaire.

L'environnement bouge en permanence et nous oblige a réagir: exister demain c'est avant tout changer. La concurrence est telle que ne pas s'y intéresser et rester sur une stratégie historique ancienne rend cette stratégie elle-même obsolète. Dans ces conditions l'entreprise (ou partie) est vouée à être dépassée et donc disparaître.

Le changement est donc devenu une obligation dans le monde actuel dans lequel nous vivons. C'est exactement le même principe que la théorie des espèces de Darwin, appliqué au monde de l'entreprise où les systèmes de valeurs sont en mutation permanente.

Le changement est par conséquent une condition de survie.

Tout le monde s'accorde donc facilement sur les bien-fondés de ces principes généraux et sur le fait d'avoir une méthode de conduite du changement, encore faut-il savoir comment s'organiser au mieux, au juste nécessaire et le faire efficacement au bon moment.
La difficulté résulte du fait que les personnes sont d'accord sur le principe du changement lui-même, ce qu'elle ne veulent pas, c'est qu'on les change elles ! 

Quelles sont les étapes clés de la conduite du changement ?

1. Réaliser un diagnostic des populations impactées par le changement
• Identifier les populations et sommairement, leurs activités dans le processus actuel et dans la future cible
• Les catégoriser avec des critères généraux (nombre, géo-localisation, langue) et des critères de perception du changement à venir sur deux axes (leur importance face au changement et leur perception du changement)
• Identifier les populations dites "critiques", celles où un accompagnement sera plus important
2. Identifier les changements en travaillant sur les axes possibles du changement (organisation, compétences, ...) pour chacune des populations retenues
3. Formaliser la stratégie de la conduite du changement
• Stratégie de communication
• Stratégie de formation
• Stratégie d'implication (pour faire adhérer les résistants identifiés et les impliquer dans la construction de la cible)
• Stratégie d'organisation (qui nécessitera des actions du management s'il y a des changements profonds d'organisation)
• Stratégie d'assistance (par exemple au lancement opérationnel)
• Formaliser les objectifs et les indicateurs de performance de la conduite du changement et identifier les moyens de mesure. Par exemple grâce à des enquêtes de satisfaction post-démarrage
• Estimer la charge de conduite du changement et établir un planning des actions de conduite du changement
4. Déployer enfin la stratégie tout ou long du projet de construction ainsi qu'après le démarrage (mise en place ou mise en production) conformément au planning prévu 

A titre indicatif, la charge de la conduite dans un changement représente 10 à 20% du coût du projet.

la référence sur le sujet

Comment améliorer les processus d'entreprise avec Lean 6 Sigma ?

Lean Six Sigma (LSS) est un système complet d'amélioration des processus d'entreprise alliant certaines techniques du Lean et du 6 sigma combinées, qui se traduit par l'élimination des 8 types de déchets, les "Muda" (la surproduction, les défauts, le gaspillage du potentiel humain, les déplacements, la sur-qualité, les transports, l'attente et les stocks) et la fourniture de biens et de services à un taux de 3,4 défauts par million d'opportunités (indicateur DPMO). 

Lean et Six Sigma

• Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.  
• Le Six Sigma vise à améliorer la qualité des résultats des processus en identifiant et en éliminant les causes des défauts (erreurs) et en réduisant la variabilité dans le processus de fabrication.

Six Sigma est une véritable philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction du client en conciliant deux éléments:

• plus de profitabilité pour l'entreprise
• plus de satisfaction pour le client

Zoom sur le processus 6 sigma

Les projets Six Sigma réalisées au sein d'une organisation suivent une séquence d'étapes définie et fixent des objectifs quantifiés de réduction des coûts financiers (et/ou augmentation du bénéfice).

Les projets Six Sigma suivent la méthodologie inspirées de la roue de Deming, roue de l'amélioration continue (Plan-Do-Check-Act) du Lean. Ils embarquent ainsi un processus en six phases appelé DMAICS:

• Définir le problème, la voix du client et les objectifs du projet
• Mesurer les aspects clés du processus actuel et recueillir des données pertinentes
• Analyser les données d'enquête et de vérification de cause à effet. Déterminer quelles sont les relations entres-elles, et tenter de faire en sorte que tous les facteurs ont été pris en compte. Identifier les causes possibles des défauts
• Innover/améliorer le processus actuel basé sur l'analyse des données
• Contrôler le processus futur et s'assurer que tout écart par rapport à la cible est corrigé avant qu'il entraîne des défauts
• Standardiser et pérenniser 

ouvrage qui démystifie le processus en détail

L'écoute, outil indispensable du coach

La communication repose sur quelques postulats de base:

• "Moi je" est la personne la plus importante pour moi. Et oui ! l'être humain est part nature egocentrique
• notre vision du monde est subjective et dépend de notre expérience vécue
• les comportements ont des intentions positives (à la base)

Quelles sont les postures de la communication ?

• la bulle (deux personnes réciproquement dans leur bulle respective dont l'échange est très limité)

• l'identification (l'un prend un rôle empathique et adopte les valeurs de l'autre)



• la métaposition (position d'observateur neutre, sans implication émotionelle)



• la projection (l'un applique ses valeurs sur l'autre, l'invite à quitter sa bulle)



Vous aurez bien compris qu'adopter la posture appropriée à chaque situation permet de créer un climat de confiance et d'avoir une communication de bonne qualité.

Cependant, ce n'est pas suffisant, tout repose sur les différents modes d'écoute:

• l'écoute totale consiste à se taire. Cela laisse une place entière à l'autre
• l'écoute active avec la reformulation et la reformulation interrogative

Attention aux principaux pièges à éviter comme la pratique trop longue de l'écoute totale qui peut laisser penser à votre lassitude, la reformulation de type para-phrasage qui risque de singer l'autre par effet perroquet, la reformulation interrogative qui laisse à penser une sorte de moquerie sous-jacente.

Mais les interventions de reformulations peuvent aussi être obsolète du fait du monologue qui s'écoule et que votre intervention soit désynchronisée dans l'échange.

D'autres éléments à prendre en compte sont les blocages d'écoute:

• l'intervention impromptue dans le discours de l'autre est le principal
• finir les phrases de son interlocuteurs qui laisse à penser qu'il est trop lent
• corriger les erreurs, même si cela n'apporte rien sur le sujet
• ramener à soi la discussion en évoquant ses propres souvenirs
• être trop curieux et inondé l'autre de question dans tous les sens, ce qui casse le fil conducteur
• donner des conseils, donner son point de vue et proposer des solutions
• dévaloriser l'autre en minimisant ses propos
• porter des jugements de valeurs
• fuir les émotions

L'écoute non verbale est également à prendre en compte dans l'équation.

• le visuel est important
• la position du corps et la synchronisation "discrète" avec l'autre est nécessaire
• le rythme de discussion

Vous connaissez maintenant les différentes postures possibles du coach, quelques techniques d'écoute simples à appliquer ainsi que les pièges à éviter.

Alors prenez conscience de ces mécanismes des relations humaines et sachez prendre du recul par rapport à vos situations vécues pour appliquer les bonnes pratiques.

Pour approfondir vos connaissances ...

Connaissez-vous les lois de la simplicité ?

Il faut faire simple, cela parait évident et tout le monde est d'accord en général. Mais c'est quoi faire simple ?
Dans son livre "De la simplicité", John Maeda présente 10 lois et 3 clés.
Les lois 1 à 3 sont des lois élémentaires, les lois 4 à 7 sont des lois intermédiaires, les lois 8 et 9 sont des lois élaborées, la loi 10 est une synthèse.

Les 10 lois

Loi 1: réduire
Jusqu'où simplifier les choses ? A contrario quel degré de complexité doit-on introduire?
Voici la méthode AMI:

• Atténuer: rendre fin et léger
• Masquer: masquer la complexité
• Insuffler: insuffler de la qualité, améliorer

Loi 2: organiser
Avec de l'organisation, un ensemble composé de nombreux éléments semble plus réduit.
Le processus CLAP permet de mieux s'organiser:

• Choisir
• Labelliser
• Agréger
• Prioriser

Loi 3: gérer son temps
En économisant son temps, on a le sentiment que tout est plus simple.
Introduire de l'attente génère de la frustration. A l'inverse, diminuer l'attente s'apparente à de l'efficacité, que l'on attribue à la simplicité.
Comment rendre l'attente plus tolérable ?

Loi 4: apprendre
Voici les fondamentaux:

• Répéter
• Eviter de se décourager
• Inspirer par l'exemple
• Ne pas oublier de répéter

Loi 5: accepter les différences
Plus il y a de complexité plus la simplicité ressort.

Loi 6: se situer dans un contexte
Étroitesse de vue et concentration ont le même sens. Tout dépend du plan dans lequel on se trouve. A quel point supporte-t-on d'être dirigé ? A l'inverse, à quel point supporte-t-on d'être sans direction ?

Loi 7: avoir des émotions
Mieux vaut plus d'émotions que moins. D'un point de vue rationnel, la simplicité signifie économie.
Il faut ajouter le juste nécessaire pour générer l’émotion.

Loi 8: avoir confiance
Nous avons confiance dans la simplicité. Que sait-on du système et que sait le système de nous ?

Loi 9: reconnaître le risque d'échec
Certaines choses ne peuvent pas être simplifiées. Dire qu'une chose est simple ou complexe nécessite un cadre de référence.

Loi 10: loi cardinale
La simplicité consiste à soustraire ce qui est évident et ajouter ce qui a du sens.

Les 3 clés

Première clé: distance
Plus semble moins si l'on s'en tient éloigné.

Deuxième clé: ouverture
L'ouverture simplifie la complexité.

Troisième clé: puissance
Se servir de moins et en tirer plus.

En savoir plus ...

Paradigme, oserez-vous sortir de votre cadre ?

Voici une petite histoire à méditer:

Des chercheurs lancent une expérience. Ils décident d'enfermer 5 singes dans une cage dans laquelle ils placent au centre un escabeau. Au-dessus de l'escabeau est suspendu au plafond un régime de bananes.

Un premier singe grimpe sur l'escabeau et tente de décrocher les bananes. En arrivant au sommet de l'escabeau, avant même de décrocher le précieux butin, une pomme d'arrosage se déclenche et tous les singes sont aspergés d'eau. Le singe redescend rapidement sans son trésor surpris par l'évènement inattendu.

Les différents singes répètent successivement cette initiative avec les mêmes résultats et sont sanctionnés systématiquement par l'arrosage.

Une prise de conscience collective s'installe. La règle est la suivante: "un singe qui gravit l'escabeau va déclencher le système et mouiller tous les occupants, donc il ne faut pas laisser un singe monter à l'escabeau".

Les singes se retrouvent donc narguer par ce régime de bananes qui n'attend plus qu'à être consommé. Certains singes décident malgré tout de prendre des initiatives et de tenter le défi.

Malheureusement, la règle qu'ils ont adoptée fait que lorsqu'un singe tente de monter, les autres le passe à tabac.

Les chercheurs décident à ce moment de lancer l'étape 2 de leur expérience: ils décident de sortir le premier singe et de le remplacer par un autre extérieur qui ne connait pas encore la règle du système.

Comme ils s'y attendent, le nouvel occupant tente de gravir l'escabeau pour décrocher le régime de bananes et les 4 autres singes lui tombent dessus.

Les chercheurs décident ensuite de procéder à un remplacement successif des singes de l'étape 1 par des singes extérieurs. Tous ont été renouvelés et ceux-ci ont vite appris à leur dépend la règle instaurée. La situation est telle que désormais plus aucune initiative n'est menée.

Les chercheurs lancent donc l'étape 3 qui consiste à enlever la pomme d'arrosage automatique et d'observer le comportement des singes. Comme prévu, les occupants s'auto-censurent et le régime de bananes reste suspendu. Si l'on introduit de nouveaux singes, le schéma est répété et ceux-ci comprendront vite la règle du groupe, règle fondamentale de cohabitation.

La morale de l'histoire est que chacun de nous incarne des croyances et des valeurs, nous percevons notre environnement sous un certain angle. C'est notre paradigme, notre vision du monde extérieur avec ses règles et ses schémas de pensées que nous reconduisons de générations en générations.

Notre éducation, le système dans lequel nous sommes intégrés, pays, entreprise, famille, nous formatent tel que les singes de l'expérience.

Appliqué à notre travail, les codes sont connus et nous renonçons parfois à les remettre en cause.

Les méthodes agiles, par exemple, montrent clairement une mutation des schémas de pensées que nous allons vivre dans les prochaines années. Allez-vous osez sortir de votre cadre pour adopter de nouvelles manières de faire ?
Bonne réflexion.

Le diagnostic efficace pour lancer un coaching

Le modèle RPBDC est utilisé pour diagnostiquer puis convenir des modalités d'organisation d'un accompagnement ou d'un coaching pour une personne, une équipe ou une organisation. A vrai dire cette méthode s'applique dans tous les domaines et est assez générique que ce soit dans la gestion de projet, le sport ou autre.
L'objectif de ce modèle est de poser un cadre autour de futures relations entre le coach et les coachés. Le déroulement séquentiel RPBDC est un passage successif d'étapes permettant d'établir avec efficacité le contrat entre les parties-prenantes.

Signification de RPBDC

• Réel: le problème est décrit concrètement et de manière détaillée
• Problème: les écarts entre la situation actuelle et la situation désirée sont établis en remontant aux causes profondes
• Besoin: l'analyse des besoins est ensuite faite
• Demande: le rapprochement entre la problématique et le besoin font émerger les pistes d'aide à apporter
• Contrat: l'engagement réciproque de résolution de problème est établi conjointement

Description du processus en détail, savoir poser les bonnes questions

Etape 1: Réel

Il est temps de faire le point initial: Quelle est la situation actuelle ?

La technique QQCOQP (Qui-Quoi-Comment-Où-Quand-Pourquoi) est indispensable pour mener la réflexion.

• Qui est impliqué ?
• Qu'est ce qui est observable ?
• Où prennent place les faits ?
• Comment ? Quelles sont les comportements observés factuellement ?
• Quand ? Depuis combien de temps ? Sur quelle période ?
• Combien de fois ? cela donne une idée d'ordre de grandeur, la fréquence
• Pourquoi ? cette question doit être posée en la relativisant

Etape 2: Problème
Il s'agit maintenant d'explorer le problème et son impact.

• Quel est le problème ? décrire le contexte du problème
• Est-ce votre problème ?
• En quoi est-ce un problème pour vous ?
• Pourquoi remontez-vous ce problème ?

Etape 3: Besoin
Le diagnostic permet de comprendre les attentes du coaché. Il permet d'identifier ce dont à besoin la personne pour se développer.

• Que voulez-vous atteindre comme résultat ?
• Qu’attendez vous d'un coaching ?

Etape 4: Demande
La catégorisation de la demande permet d'adapter la bonne stratégie pour traiter la demande. Il s'agit d'adapter l'intervention en fonction du niveau de la demande.

• demande explicite
• C'est une formulation à retravailler qui peut tirer d'autres demandes par effet tiroir.
  Le coach doit explorer la demande et cadrer la relation via le contrat.
• demande confuse
• Les personnes sont envahies par leur problème et n'arrivent pas à le formuler clairement.
  Il est nécessaire de poser le contexte finement et de s'y raccrocher pour dépassionner le débat.
• demande ambiguë, ambivalente, paradoxale
• Ce type de demande paradoxale pose le sujet "aidez-moi mais laissez-moi me débrouiller seul !" Quels sont les conflits intérieurs de la personne ?
• contre-demande
• Il y a une difficulté à formuler une demande claire. La parole du coach rassurera et posera des pistes.
• demande latente
• La demande se place au niveau de l'inconscient et émergera avec le temps.
• non demande
• C'est en général le cas des personnes non motivées.
  Le coach devra amener la personne à visualiser une situation de réussite et le chemin pour y parvenir.
• anti-demande
• C'est le cas concret d'un coaching imposé (par le management par exemple).
  Le coach devra donc mettre le coaché face à ses responsabilités.

Etape 5: Contrat
Le contrat est ensuite formalisé avec des objectifs ainsi qu'un plan d'action initialisé.
Il s'agit d'établir le périmètre d'intervention avec un engagement réciproque de résultat et de définir précisément le rôle du coach.

La mise en place du dispositif de coaching est ainsi clarifié (plan d'action précis, modalités de suivi, ...) et les premières interventions sont programmées.


Source: Vincent Lenhardt