Comment s'entrainer efficacement en musculation ?

Le développement personnel passe aussi par un corps en pleine forme.
J'ai souhaité partager un programme d'entrainement musculaire et en faire un retour d'expérience.

Structure du programme de musculation

Il s'agit d'un programme de 4 jours (3 jours si seul le haut du corps est travaillé) sur 4 semaines, que l'on appelle un cycle (de 1 mois):

• jour 1 (Dimanche): Cardio 15min+Pectoraux+Triceps+Abdominaux/étirements 10min
• jour 2 (Mardi): Cardio 15min+Dorsaux+Biceps+Abdominaux/étirements 10min
• jour 3 (Jeudi): Cardio 15min+Épaules+Lombaires+Abdominaux/étirements 10min
• jour 4 (Samedi): Cardio 15min+Cuisses+Mollets+Abdominaux/étirements 10min

Les 4 semaines se différencient par le nombre de répétitions et la charge:

• semaine 1: entre 12 (minimum) et 15 (maximum) répétitions
• semaine 2: entre 9 (minimum) et 11 (maximum) répétitions
• semaine 3: entre 6 (minimum) et 8 (maximum) répétitions
• semaine 4: entre 3 (minimum) et 5 (maximum) répétitions

Modalités d'entrainement d'une séance

La séance est découpée en 3 phases:

• Échauffement: Cardio sur 15min (tapis de course, vélo ou rameur)
• Efforts musculaires sur 2 groupes musculaires: 23 séries au total de 2min (Run+Repos) soit 46min
• Abdominaux + étirements: 5min + 5min

La séance dure environ 1h15.

Choix des charges et exécution des séries

La "bonne" charge est celle où le nombre de répétitions se trouve entre les bornes "minimum" et "maximum" de la séance et où il n'est pas possible d'aller au dessus du maximum, tout en dépassant le minimum.

Le travail doit se faire jusqu'à épuisement du corps (c'est-à-dire impossible de faire une répétition supplémentaire).

S'il est possible de dépasser le maximum, alors charger d'avantage.

S'il n'est pas possible d'atteindre le minimum, alors décharger.

Par exemple: en semaine 3 (S3), l'exécution doit être entre 6 et 8 répétitions.
Atteindre la borne maximum indique qu'il faut envisager d'augmenter la charge au cycle suivant.

A la fin d'une série (avant de changer d'exercice), attendre 15 secondes, diminuer la charge (80% de charge de la série) et faire des répétitions lentes sans les compter jusqu'à épuisement.

Pour gagner en force et solliciter les muscles, il faut rechercher l'effort et des charges élevées (pour congestionner) et il est donc conseiller de monter les charges d'un cycle précédent à l'autre en montant graduellement petit à petit.

Le réglage se fera naturellement cycle après cycle jusqu'à un optimum à trouver.

Autre rappel primordial: veiller à ne pas se blesser en respectant le programme à la lettre. Il faut rechercher l'efficacité sans se blesser. Si des signes ou risques de blessures apparaissent, diminuer les charges ou stopper l'entrainement (et consulter un médecin). Ne pas attendre qu'il soit trop tard.

Déroulement de l'entrainement

• Timer (cadrer le temps) l'entrainement musculaire avec une montre qui propose un mode de mesure en fractionné (nb de séries, temps de Run, temps de repos) et paramétrer la montre sur 23 séries (max), Run à 40 secondes, Récupération à 1min20
• Enregistrer les charges (imprimer préalablement la fiche de suivi ci-dessous et se doter d'un crayon en séance) et le nombre de répétitions dans la fiche de suivi A4
• En fin de séance, calculer la charge totale soulevée (indicateur de suivi permettant de comparer semaine après semaine les évolutions)

Fiche de suivi

Cette fiche A4 est imprimable et directement utilisable en séance d'entrainement.

La fiche couvre 4 semaines d'entrainement, donc une fiche de suivi vierge est nécessaire par mois.

Une fois repliée en 4, la fiche tient dans la poche et est facilement utilisable.

Bilan d'un cycle

En fin de cycle de 4 semaines:

• mesurer son poids de corps, les différentes mensurations du corps (tour de taille, pectoraux, biceps, cuisses) et constater les évolutions sur la base de ces mesures
• analyser l'évolution des charges et du nombre de répétitions d'un cycle à l'autre (mois par mois)
• préparer le prochain cycle (impression de la nouvelle fiche + report des charges max des semaines du cycle qui vient de se terminer comme point de référence pour le suivant)

Retour d’expérience personnel

J'ai mis en application ce programme intensif qui demande une rigueur absolue.
Après plus de 10 ans sans pratique de sport, il s'agissait de reconditionner le corps.

Chaque séance doit exactement être réalisée dans l'ordre indiqué, c'est un processus à suivre strictement.

Ne pas changer l'ordre des exercices, ni remplacer par des exercices équivalents (cela est en général envisagé lorsque les machines ou poids sont déjà utilisés par une autre personne en salle par exemple).

Il est donc nécessaire d'exécuter toujours les séances dans les mêmes conditions d'un cycle à l'autre, idéalement même aux mêmes heures des différentes journées.

Sur 3 cycles réalisés (mars/avril/mai 2015) voici les premiers constats en chiffres:

- maintien du poids de corps (avec quelques réglages nutritionnels complémentaires en intégrant une alimentation protéinée avec blancs de poulets, blancs d’œufs, flocons d'avoine, en intégrant d'avantages de fruits/légumes et en réduisant les aliments non sains comme les matières grasses, sucres, soda)

- perte de 5 cm de tour de taille (soit -5%)

- augmentation de 5 cm de tour de pectoraux (+6%) + 3 cm de biceps (+10%)
Il y a donc un différentiel de 10 cm avant/après entre la taille et les pectoraux, ce qui est perceptible visuellement.

Les résultats parlent d'eux-mêmes et sont encourageants.

A noter que la nutrition constitue un facteur d'amélioration à prendre en compte.

Référence

Programme de Jim Stoppani en 12 semaines : "SHORTCUT TO SIZE"
C'est un programme de travail en force et en volume très stimulant du fait que :

• son caractère challengeant pousse à toujours augmenter les charges 
• les séances sont intensives et on ressent que l'on travaille durement en sollicitant les muscles
• la structure des cycles casse la monotonie de l'entrainement et apporte un caractère ludique

Pour continuer à se développer: la méthode Delavier

Comment être acteur de son propre développement personnel ?

Bien souvent, les personnes souhaitent approfondir certains points de leur vie mais n’ont pas forcément de méthode pour le réaliser. Voici une méthode pour faire un tour d’horizon d’un sujet en particulier et pour embarquer les principes clés dans sa vie de tous les jours.

Voici comment bien utiliser un livre de développement personnel et mettre en application les principes clés en mode PDCA (Plan-Do-Check-Act):

·         Plan (moins de 2 heures) :

o   Point de départ : avoir une intention certaine d’apprendre et d’appliquer les principes autour d’un  thème souhaité de développement personnel

o   Identifier un livre de développement personnel à approfondir (conseil : tenir compte des avis des revues sur les sites marchands du Web pour savoir si le livre est reconnu comme une référence)

o   Faire un tour d’horizon du sujet évoqué

§  Lire le sommaire du livre et comprendre sa structure

·         Eventuellement lire le livre en lecture rapide (doit être fait rapidement en moins d’une heure)

§  Trouver sur internet une revue synthétique moins de 10 pages du livre en question et s’en imprégner en la lisant 2 fois

Livrable : faire une mindmap du sujet (c’est la structure de pensée qu’il est nécessaire d’intégrer par la suite pour son propre développement personnel) sur un ou deux niveaux seulement

·         Do :

Apprendre/comprendre les principes (en mois de 10 heures maximum)

o   Approfondir le thème et développer les différents principes

§  Dans le livre, lire deux fois chaque chapitre avant de passer au suivant

·         Souligner les idées importantes

·         Arrêter la lecture sur les principes clés et s’interroger sur les possibilités d’intégration personnelle de ces principes, annoter le livre

·         En fin de chapitre : compléter la mindmap

§  Ecouter un audiobook du livre (disponible par internet quand cela est possible) è compléter la mindmap

o   Une fois la synthèse réalisée, identifier quelques principes (quelques pouvant être tous) à mettre en pratique dès que l’occasion se présente

§  Lister les principes applicables pour son propre développement personnel et prendre un engagement moral de les mettre en application, puis les consigner dans un document (type journal intime, journal de bord)

Appliquer les principes dans le quotidien (quelques minutes journalièrement sur plusieurs semaines)

o   Tenir le journal de bord en consignant les réussites en temps réel (ou en fin de journée) ainsi que les écueils lorsqu’un évènement rendant possible l’application d’un principe apparait

·         Check (mensuel ou trimestriel par exemple, moins de 2h) :

o   Passer en revue le journal de bord

o   Passer en revue la mindmap et vérifier quels engagements ne sont pas tenus, se demander pourquoi

o   Faire un feedback (ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas) et analyser

o   Contrôler les progrès qui ont été réalisés. Se demander quelles améliorations sont notables,  quelles erreurs ont été commises, quelles sont les leçons à tirer.

·         Act (après le Check, moins d’une heure) :

o   Intégrer naturellement les principes qui ont apporté des résultats positifs dans sa vie de tous les jours de manière durable

o   Sur les écueils, analyser comment cela aurait pu être mis en œuvre autrement et refaire une boucle PDCA ou bien renoncer définitivement aux principes à ancrer

Le management visuel, Magnets prêts à l'emploi

Voici des exemples de planches A4 prêtes à imprimer et à découper pour réaliser des cartes utilisables pour du management visuel.
Conseil: à imprimer sur support A4 160g ou plus, puis les plastifier pour la durabilité, ensuite coller des aimants au dos pour un usage sur plaques/murs métalliques.

Indicateur VERT/ORANGE/ROUGE:

Indicateur OK/En cours/KO:

Indicateur Smiley:

Indicateur météo:

Tendance:

Nombres (exemple dans la gestion des risques/problèmes)

Réussir sa conduite du changement à tout prix

Il était une fois un pingouin appelé Fred. Fred vit en colonie et est un peu particulier. Il aime observer et noter ses observations. Un jour, du haut de son iceberg, il constate que la situation se dégrade.

L'iceberg fond, créant des fissures dans lesquelles l'eau s'engouffre. Il se rend compte que lorsque l'hiver arrivera dans 1 mois, l'eau gèlera et telle une bouteille de verre remplie d'eau et au congélateur, le verre se brisera sous la pression, autrement dit, l'iceberg se brisera. La colonie est menacée, il le sait. C'est une situation d'urgence.

Il doit absolument tenir informé le conseil des 10. Alice, qu'il connait, en fait partie et Fred la tient informé. Les chefs de la colonie doivent être averti !
Après avoir démontré ses affirmations, il réussit à faire prendre conscience qu'il faut agir.

Cette situation d'urgence est un véritable choc pour le groupe.
Le grand chef Louis décide alors de constituer une équipe de pilotage composée de leaders crédibles, capables de communiquer sur la situation, avec le bon niveau d'autorité, unis pour traiter l'urgence et capable d'entrainer la colonie.
Mais vers quel avenir se tourner ? Quelle va être la stratégie du changement ? Quelle est la vision ?
A la recherche de solutions les manchots proposent des solutions farfelues et inenvisageables, jusqu'au moment où Fred observe une mouette. La voilà la solution, se libérer de l'iceberg en devenant une colonie nomade.
Louis décide donc de communiquer la vision à toute la colonie en s'appuyant sur les valeurs du groupe: 

"respect réciproque des autres, une discipline qui nous unit, un sens aigu de la responsabilité ainsi que de la solidarité. Ces valeurs partagées ne s'attachent pas à notre habitat particulièrement ! Alors devenons une colonie nomade mobilisée."

Le message étant largement diffusé, Alice propose la bonne idée de faire des slogans et de les afficher.
Néanmoins les détracteurs se font rapidement entendre et tentent de déjouer les plans prévus. L'équipe décide alors de comprendre les sources d'inquiétude et de convaincre: faire comprendre et adhérer, faire accepter la vision au plus grand nombre.
Mais pour cela, il fut impératif de rendre les autres acteurs du changement, leur donner le pouvoir d'agir.
C'est ainsi que des missions furent confier, qui conduisirent à des petites victoires. Le mouvement est enclenché. Ces petites victoires répétées apportèrent les preuves que les efforts allaient dans la bonne direction.
Pour cela ils identifièrent des manchots éclaireurs vaillants qui assureraient le rôle de la mouette nomade à la recherche de terres d'accueil, sécurisées et riches en nourriture.
Ces missions épuisantes eurent comme conséquence de mobiliser très fortement la colonie car une ancienne tradition précisait que les manchots se nourrissaient uniquement via le cercle familial, ce qui ne fournirait pas une quantité suffisante pour nos éclaireurs. Autrement dit, tous durent se mettre à pêcher des quantités importantes de poissons pour notre groupe d'éclaireurs, nouvelles initiatives non sans embuche.
Les retours des missions furent baptisés "le jour des héros", jours où la fête étaient de mise.
Ces missions répétées amenèrent un beau jour à trouver l'iceberg qui devint leur habitat pour la saison à venir, répondant ainsi à leurs exigences attendues:

• un endroit sur et solide
• une protection des vents
• une zone de pèche riche en nutrition
• des petits iceberg d'escale sur le chemin pour se reposer en voyage

C'est ainsi qu'il fut décider de déménager avant l'hiver. L'adaptation au nouvel environnement suscita ensuite quelques désagréments dus aux nouveaux repères à ancrer mais de loin plus simple que le problème de départ et la colonie s'organisa en conséquence.
Chaque saisons qui suivirent amena notre chère colonie de manchots à adopter la même stratégie migratoire permettant ainsi de pérenniser cette nouvelle culture.
 

En synthèse, cette allégorie montre un processus de conduite du changement en 8 étapes:

1. créer un sentiment d'urgence, un écart entre la situation actuelle et la cible
2. sélectionner un groupe qui va piloter le changement
3. identifer la vision et la stratégie du changement
4. déployer cette vision et faire adhérer
5. lever les obstacles, donner le pouvoir d'agir à ceux qui vont transformer la vision en réalité
6. créer des succès rapidement et les rendre visibles de tous
7. pérséverer en montrant regulièrement l'avancement sans relache
8. pérenniser en contrôlant que la nouvelle culture est ancrée

 

Comment devenir une équipe performante ?

Voici ce que l'on attend d'une équipe autonome:

1. produire de la valeur ajoutée visible pour ses clients
2. avoir un fonctionnement standardisé et réactif
3. être responsable collectivement des résultats obtenus
4. piloter son amélioration continue

C'est bien en renforçant le travail collaboratif de l'équipe et son engagement que l'on peut chercher à améliorer et optimiser sa performance sur les résultats produits et ses processus.

Alors que faut-il mettre en place ? Comment faire concrètement ?

1) Définir la mission et les processus de l'équipe

La formalisation des SIPOC (Supplier Input Process Output Customer, ou Fournisseurs Entrées Processus Sorties Clients) de l'équipe est indispensable et constitue la première brique.

2) Définir les indicateurs de résultats et de processus

Les attentes clients doivent s'accompagner d'un ou plusieurs indicateurs clés de performance (KPI de résultats). La sélection de ceux à améliorer est nécessaire: pour cela il faut identifier des KPI de processus sur lesquels agir, qui constituent de véritables leviers.

3) Mesurer les indicateurs de processus et identifier les écarts

La mesure permet de faire le point et de déterminer les zones de stabilité et les zones à améliorer. Ce sont les écarts qu'il faut renforcer. Une fois la liste des actions de progrès (LDAP) établie, il faut ensuite prioriser les sujets à traiter en utilisant la matrice 9 cases par exemple.

4) Mener les actions de progrès

L'utilisation de la roue du PDCA est préconisée pour mener les actions de progrès.

5) Standardiser

Il s'agit de formaliser ou modifier les standards impactés par les points durs (cf actions de progrès) pour qu'ils ne réapparaissent plus. Les nouveaux standards validés doivent ensuite être déployés (formation des exécutants).

Il est également indispensable de superviser les standards en vérifiant qu'ils sont applicables et appliqués, en les révisant périodiquement avec un système de gestion des standards. 

Il faut également s'assurer  que les compétences de l'équipe se renforcent au travers d'un système de gestion des compétences.

6) Animer l'équipe

La mise en place d'une animation structurée et périodique permet de piloter l'activité de l'équipe au quotidien et de traiter les points durs et problèmes.

7) Évaluer la performance de l'équipe

Des bilans réguliers et la mesure des indicateurs doivent impérativement s'inscrire dans la supervision générale de l'équipe, pour savoir où elle est et où elle va.

Synthèse

Viser la performance passe d'abord par la formalisation de l'existant, la mise en place d'indicateurs de résultats et de processus, mais surtout par des mesures périodiques permettant d'identifier des écarts constituant de véritables leviers et actions de progrès.

L'équipe performante, c'est avant tout l'équipe responsable et apprenante.

Savoir remonter et traiter les problèmes au bon niveau !

Plus on intervient au sein des équipes dans une entreprise et plus on peut constater un paradoxe autour des problèmes: une entreprise, une organisation, un projet ou une personne peuvent avoir leurs indicateurs dans le rouge et pourtant, à l'intérieur même les acteurs précisent qu'il n'y a pas de problème, ne veulent pas en parler.

Le "problème" semble être un sujet tabou. Certains pensent que montrer ses problèmes est une source de vulnérabilité probablement. Si je dévoile mes problèmes, comment les niveaux hiérarchiques vont-ils recevoir l'information ? "M. X a toujours des problèmes, je préfère ceux qui n'en ont pas !" pourraient dire certains.

A vrai dire, l'être humain ne cherche-t-il pas à fuir ou éviter les problèmes ?

Alors comment faire en sorte que le problème soit justement une source d'amélioration (de défi), une richesse sur laquelle travailler ?

Petit détour vers un autre écueil, celui de la priorisation

Une analogie est possible avec le thème de la priorisation concernant ce sujet.

En intervenant auprès d'équipes pour faire prioriser des sujets (nouveaux projets de l'année à venir, cadrage d'un périmètre fonctionnel à développer, priorité sur un plan d'actions, mais aussi à titre personnel, les travaux de rénovation de la maison par exemple), si vous demander aux contributeurs de faire deux paquets, ce que l'on retient (priorité 1) et ce que l'on ne retient pas (priorité 2), vous aurez toutes les chances de retrouver les sujets en priorité 1. Dans ce cas, le travail de priorisation est inefficace.

En changeant d'approche et en demandant de considérer chaque sujet à faire l'un après l'autre, jamais deux en parallèle (on termine toujours ce que l'on commence), l'exercice change complètement.
Il devient aussi plus difficile car il faut trancher entre deux éléments en se posant la question: "lequel des deux est le plus important pour moi ?".

Une fois la liste des éléments triée, il suffit de poser des options de dates, s'il s'agit de budget ou de temps, moyennant l'estimation de chaque élément, il devient simple de savoir où s’arrêter.

Revenons à notre sujet principal, les problèmes.

Adopter un autre regard sur les problèmes, une méthode simple et efficace

Si vous demandez à quelqu'un s'il a des problèmes, il vous dira que non, en tout cas les problèmes ne viendront peut-être pas spontanément à l'esprit.

Par contre si vous demandez quels sont les deux points durs du moment (volontairement en oubliant le mot "problème") et que pour chaque point dur vous demandiez d'y associer un indicateur de gravité (impact ou force suivant le vocabulaire qui vous convient) suivant une échelle de 1 à 5 vous obtiendrez des résultats.
Exemple de graduation:

• 1="je vais m'en sortir seul"
• 2="je pense pouvoir m'en sortir seul avec l'aide d'un collègue dans l'équipe"
• 3="mon hiérarchique doit m'aider à son niveau"
• 4="mon hiérarchique doit m'aider avec d'autres personnes de son entourage direct (homologues)"
• 5="cela va avoir un import fort au delà de notre service"

Cette graduation montre qu'il n'est pas possible de n'avoir aucun point dur, même de niveau 1, il y a toujours un sujet de la semaine plus compliqué que les autres, même ultra simple (voir la priorisation ci-dessus, sinon c'est qu'on ne fait rien !).

Si l'on applique cette méthode à l'échelle d'une équipe à taille humaine (moins de 10 personnes) dans le cadre de son management, on se retrouve avec deux "points durs" par personne valorisés de 1 à 5: pour le responsable de l'équipe, il reste à les trier et à remonter à son tour par le canal des points durs au cran au dessus par capillarité.

• s'il n'a que des éléments 1 à 3 à son niveau, il remontera avec des niveaux 1 à 3
• s'il a des éléments 4 à 5, il y aura escalade (éventuellement de plusieurs niveaux)

Indicateur de tendance
Il est possible d'ajouter un indicateur de tendance prévisionnelle à côté de la force en ajoutant par exemple "+,-" ou des flèches.

• signe "+":  tendance à la hausse
• signe "-": tendance à la baisse 

Mais attention à garder un système simple.

Extension du système, un système de management d'équipe

Si l'on considère ce système comme rituel d'équipe hebdomadaire (animation de l'activité courante à un rythme hebdomadaire), pourquoi ne pas profiter de ce système en ajoutant une valeur "0" pour que le collaborateur partage les 2 ou 3 sujets du moment pour information (les faits marquants de sa semaine) ?

Standard

1. Collecte (vendredi soir semaine S-1)
1. Chaque vendredi soir les membres de l'équipe (individuellement) note leur activité de la semaine (maximum 5 sujets) importants (par défaut le post-it a un poids à 0)
2. Chacun évalue les post-it de 0 à 5, les priorise par ordre d'importance dans sa ligne (de gauche à droite), avec les deux premiers à gauche avec un poids non nul
2. Animation équipe (lundi matin semaine S)
1. En tour de table individuel (5 min par personne), les membres présentent leurs sujets et commentent le poids (éventuellement recadrage si le chef d'équipe apporte des éléments)
2. Des actions sont à préciser: si le poids est de 3,4 ou 5, le chef d'équipe prend le sujet, si le poids est 2, alors qui de l'équipe pourra apporter de l'aide ?
3.  Escalade (semaine S)
1. Le chef d'équipe précise les actions à son niveau et escalade si besoin

Contrôle visuel

•  Les deux colonnes rouge (gauche) possèdent des post-it avec un poids non nul

Généralisation à la dimension de l'organisation

En appliquant cette pratique de management en cascade (bottom-up), cela constitue un système complet de remontée des problèmes. Mais attention, un chainon manquant rend le système inefficace.

En synthèse, une culture de remontée et de traitement des problèmes au bon niveau est une ligne managériale forte et suppose que tous les acteurs de l'organisation s'inscrivent dans cette démarche d'excellence.

Une fois les problèmes au bon niveau, il faut ensuite se lancer dans le traitement des problèmes en appliquant des techniques avérées de résolution de problèmes ("5 pourquoi", ...).
Alors bonne mise en œuvre, en espérant que cet article vous aura éclairé !

Les lois de l'efficacité personnelle et de gestion du temps

Il existe un certains nombre de principes, dont nous ne sommes pas forcément conscients mais  qui nous permettent, lorsqu'on les connait et les applique de détourner certains pièges simples d'organisation aussi bien sur le plan professionnel que personnel. En voici une synthèse.

Loi de Laborit

Nous avons tendance à faire en premier ce qui nous plait, ce qui est facile et à remettre à plus tard ce que nous n’aimons pas ou ce qui est difficile.

L’homme est doté d’un programme biologique de survie qui lui fait fuir le stress et chercher en priorité le plaisir. C’est « la loi du moindre effort ». Le danger est de repousser sans cesse les tâches ennuyeuses, de les reporter en dernière minute.

L'expérience montre également qu'une tâche pénible ou ennuyeuse sera réalisée plus rapidement s'il existe la promesse d'une action plaisante juste après.

Conseils et mise en œuvre

• Planifiez le mieux possible en alternant les activités
• Commencez votre journée par une tâche qui vous semble difficile 
• Accordez-vous une récompense une fois la tâche terminée (une pause, une activité plus plaisante)

Principe de Lakein

L’action l’emporte sur la réflexion. Un objectif qui n’est pas défini s'éternise.

Conseils et mise en œuvre

• Fixez-vous des objectifs et planifiez-les dans le temps
• Formalisez-le, cela constitue un engagement personnel

La todolist

Tout le monde a aujourd'hui énormément de choses diverses et variées à faire dans ses journées. Il est rare que les personnes ne se consacrent plus qu'à une seule et même tâche sur la journée. L'activité est très variée et chacun doit s'organiser, l'humain n'a pas la capacité à retenir tout dans sa tête.

Piloter son activité avec une todolist, un planning est plus efficace que de faire appel à sa mémoire.

Conseils et mise en œuvre

• Créez une liste des tâches que vous avez à réaliser
• Priorisez cette liste et réviser-là périodiquement
• Évitez de commencer plusieurs choses à la fois et de vous disperser
• Regardez votre todolist pour contrôler l'avancement des tâches
• Clôturez vos tâches terminées

Loi de Pareto

20% de nos activités produisent 80% de nos résultats. L'essentiel prend peu de temps (20%) et l'accessoire prend beaucoup de temps, d'énergie ou de ressources (80%).

Une fois un certain seuil atteint, le reste n’apportera que peu de bénéfice et sera très chronophage.

Si une chose à faire demande des efforts important et que personne ne s’en rend compte, alors il vaut mieux se passer de cette activité.

Conseils et mise en œuvre

• Parmi les activités que vous avez faites aujourd’hui, y en a-t-il qui ne font pas partie de votre mission ?
• Supprimez les activités parasites (même si elles sont agréables !)
• Déléguez les tâches qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre. Les premières heures passées au bureau sont souvent utilisées pour lire les messages ou pour consulter internet. Reportez ces activités plus tard dans la journée et commencez directement avec les 20% qui produisent 80% de résultats

Loi de Parkinson

Un travail tend à se « dilater » pour occuper tout le temps disponible. Cela veut dire que même si l’on dispose d’un délai important pour accomplir une tâche, on consomme la totalité du temps imparti. 

A contrario, une tâche sans échéance à tendance à s’éterniser.

Conseils et mise en œuvre

• Fonctionnez sous forme d'objectifs et de livrables à produire. Une tâche doit transformer ou produire un livrable physique, c'est le "contrat" de la tâche à réaliser. De ce fait, les critères de fin de la tâche sont connus: "Terminé" a le même sens pour tous !
• Planifiez et fixez-vous des échéances pour chacune des tâches
• Donnez des échéances courtes et pensez agile : des petites étapes cadrées et courtes produisent plus de résultats

Loi de Murphy

Toute chose prend plus de temps que l'on avait prévu, rien n'est aussi simple que l'on imagine au départ.

Conseils et mise en œuvre

• Entraînez-vous à évaluer la durée d’une tâche. Pour fiabiliser l'estimation, il faut se lancer, estimer au départ et mesurer le temps passé à l'arrivée. C'est l'analyse à posteriori qui permettra de capitaliser et d'avoir des références pour l'avenir
• N’enchaînez pas les rendez-vous dans votre agenda, prévoyez un battement entre chaque 
• Pour les tâches à accomplir, prévoyez du temps supplémentaire, surtout si vous ne maîtrisez pas encore le travail à réaliser
• Prévoyez des marges de sécurité dans vos timings : si vous maîtrisez le travail, ajoutez 20% de plus. Si c’est une tâche nouvelle pour vous, prenez une marge de 50%. Prévoyez également 20% pour les imprévus dans votre agenda

Loi de Fraisse

Une heure n'est pas toujours égale à une heure. Ce qui plaît passe vite, ce qui nous déplaît semble s'éterniser.

Plus une activité est morcelée, plus elle parait durer longtemps. Plus une activité est intéressante, plus elle parait brève. Le temps d'une attente est toujours trop long.

Conseils et mise en œuvre

• Suivez l’avancement de vos tâches et contrôlez qu’elles avancent correctement par rapport au temps que vous aurez estimé préalablement. Un bon indicateur factuel permet de vous ramener à la réalité et de vous faire avancer si ça dérape.

Loi des biorythmes

Le respect de nos horloges internes permet de tirer parti de nos périodes de grande forme, et également de respecter nos périodes de récupération.

Conseils et mise en œuvre

• Analysez-vous, quand avez-vous le plus d'énergie ?
• Quand récupérez-vous le mieux ?

Loi de l'alternance ou loi de l'Ecclésiaste

Il y a un temps pour tout et un temps pour chaque chose.

Notre horloge interne est faite en sorte que personne n’est au mieux de sa forme 100% de son temps.

Conseils et mise en œuvre

• Faites une seule chose à la fois, en vous y consacrant totalement
• En cas de période pauvre en énergie, arriver à avancer, même ces jours-là est une grande victoire

Loi de Kokaï (ma loi personnelle)

Une tâche à faire sera faite efficacement si la personne qui la réalise possède les caractéristiques suivantes : elle est compétente pour la réaliser, elle est disponible, elle a suffisamment d’énergie, et elle est motivée.

Conseils et mise en œuvre

• Avant d’engager l’action, prenez du recul et vérifiez si l’une des caractéristiques fait défaut ou non
• Si vous n’êtes pas pleinement compétent sur la tâche, comment pourriez-vous le devenir ? qui peut vous aider ou vous éclairer ?
• Avez-vous estimé la tâche et vous accordez-vous suffisamment de temps ?
• Etes-vous en forme ? Quel serait le meilleur moment dans la journée pour faire cette tâche ?
• Enfin, comment allez-vous trouver votre motivation s’il s'agit d'un travail qui vous plait moins ?

• Une fois la situation analysée, agissez en conséquence

En conclusion, il est important de faire un travail sur soi-même, de mieux se connaitre pour exploiter au mieux nos propres ressources au profit de la performance opérationnelle.