Savoir faire un point de situation

Il est important de savoir s'arrêter lorsque l'on est en plein dans l'action. Non pas pour arrêter l'action mais pour faire un bilan et éventuellement recadrer le champ d'actions et se resynchroniser vers la cible.

Le temps du bilan doit être court sinon la relance dans l'action sera difficile.

Le mieux est de systématiser ces bilans: à chaque fin de semaine, à chaque fin de mois, à chaque point clé dans un projet, par exemple.

Que doit-on contrôler ?

Tout d'abord les engagements pris, qui doivent être terminés en principe. Si ce n'est pas le cas et qu'il y a eu une déviation volontaire ou non, le but est d'en analyser les raisons, les causes profondes. Il peut y avoir de bonnes comme de mauvaises raisons qui expliquent les déviations:

• Pour les bonnes raisons: n'auraient-elles pas pu être anticipées ?
• Pour les mauvaises raisons: sont-elles d'origine extérieure ou interne ? Pourquoi n'a-t-on pas cadrer celles d'origine extérieure pour se concentrer sur l'objectif ? Quelles raisons ont conduit à se laisser distraire ? Motivation ? Énergie ? Intérêt ?

Systématiser les bilans est une manière de reprendre confiance et de se recentrer vers la cible.

Ce type d'exercice ou rituel peut se faire seul ou en groupe afin de bien partager la situation et d'échanger sur les éventuelles difficultés. Dans tous les cas elles devront être traitées.

Mener une séance de brainstorming

On appelle brainstorming ou remue-méninges en français une réflexion exploratoire sur un sujet précis. Le temps accordé à cette activité doit laisser place à l'imagination et la créativité. Toute la question repose sur la manière de faire immerger les idées et comment on explore l'imaginaire.

Pour cela il ne faut pas imposer un cadre au départ. Les idées vont sortir spontanément non forcement dans un ordre structuré: au contraire les idées vont se bousculer et tirer d'autres idées par effet boule de neige. Pour profiter pleinement de l'expérience il ne faut pas se censurer en entrée.

L'exploration de la pensée doit tout de même se faire avec méthode.

Plusieurs outils vont y contribuer: des post-it/crayons sont la version la plus minimaliste ou bien un logiciel informatique, comme les outils de mindmapping (éviter de mener l'exercice sur logiciel de traitement de texte ou un tableur, cela devient vite périlleux).

Comment faire ?

• Placer le sujet à explorer au centre et définir des objectifs d'exploration
• Formaliser spontanément les idées qui passent à l'esprit sans chercher à les structurer dans un premier temps
• Faire une pause et trier/regrouper les post-it par catégorie et dépendances
• Réitérer plusieurs fois pour construire un arbre qui va progressivement s'étoffer

Il y a quelques précautions d'exploration à avoir en tête: ne pas chercher à creuser trop une branche de l'arbre (en rouge sur le schéma). L'exploration doit être équilibrée.

Voici quelques repères visuels d'alerte:

• Quand la profondeur de la branche la plus développée dépasse de plus de 2 rangs celle la moins développée
• Quand le nombre de feuilles d'une branche déséquilibre l'arbre (comme la branche rouge)

Dans ce cas, repartir sur les branches peu développées.

Comment animer un feedback efficacement ?

Recueillir le sentiment des personnes et se mettre dans la dynamique d'amélioration n'est pas évident.

Voici une technique d'animation tout à fait originale qui produit des résultats spectaculaire: c'est ce que l'on appelle un "serious game".

Il s'agit de dessiner (sur papier grand format ou tableau blanc) deux axes qui se croisent perpendiculairement pour former 4 carrés. Chaque carré a une signification:

• En haut à gauche: "je suis content"
• En haut à droite: "je ne suis pas content"
• En bas à gauche: "j'ai une idée"
• En bas à droite: "il y a un problème ou j'ai une question"

A ce schéma est ajouté un cercle au centre qui recouvre les 4 carrés (au centre). Cette zone correspond au plan d'actions qui émergera de ce feedback.

 But du jeu:

1. Préparer le support (4 carrés+un cercle central), distribuer des post-it à chaque personne
2. Chacun rédige de manière individuelle dans un temps contraint (10 minutes par exemple) ce qu'il pense sur les 4 axes (content, pas content, idée, problème/question)
3. L'animateur ramasse les post-it et les colle sur le support aux emplacements prévus
4. Chaque post-it est lu et éventuellement commenté, des regroupements de doublons sont faits (limiter le temps)
5. 3 actions sont proposées par les contributeurs pour améliorer les modes de fonctionnement

Comment prioriser efficacement ?

Il y a plusieurs techniques pour prioriser. La priorisation s'appuie sur des critères, des hypothèses sur lesquelles les décisions de tri vont se faire.

• Coût: estimer et traiter en premier ce qui coûte le moins. Le risque est de laisser de côté les choses plus coûteuses et importantes

• Urgence ou risque: raisonner en terme de risque ou problème et fixer la priorité suivant la criticité (probabilité x gravité), dans une matrice 4x4:

• Probabilité: 1-très improbable, 2-improbable, 3-probable, 4-très probable
• Gravité: 1-faible, 2-moyenne, 3-grave, 4-très grave
• Il s'agit de multiplier la probabilité par la gravité pour connaître la criticité. Les priorités seront ensuite guidée par les criticités les plus élevées

• Importance ou valeur ajoutée: trier par dichotomie de proche en proche. Au départ un seul paquet avec tous les items à prioriser. L'idée est de construire 2 paquets équivalents: à gauche ce qui est le plus important, à droite le moins important. Ensuite on réitère sur chacun des paquets jusqu'à avoir une seule ligne priorisée du plus important au moins important

• Matrice urgence x importante (matrice de Covey)

• Matrice 9 cases: matrice 3x3 qui présente sur l'axe verticale l'attrait ou l'enjeu et sur l'axe horizontal la compétence ou complexité (ou difficulté) de mise en œuvre

• Enjeu client: 3-fort, 2-moyen, 1-faible
• Compétence: 1-maitrise (forte), 2-moyen, 3-aucune (faible)
• Les sujets à enjeux forts et faciles à mettre en œuvre sont prioritaires.

• Tri absolu 1,2,3: pour chaque item à prioriser on note par 1-indispensable, 2-utile, 3-confort ou 1-bloquant, 2-majeur, 3-mineur

• Tri relatif (technique du sac à dos et technique du canot de sauvetage): il est possible de faire un tri de proche en proche suivant différentes techniques:

• Technique du sac à dos: on limite le nombre en entrée (contrainte), on part d'un sac à dos vide et on y ajoute les items un par un en se demandant parmi la liste restante "s'il n'y en avait plus qu'un à sélectionner lequel est-ce ?", c'est l'item qu'on ajoute dans le sac à dos. Puis on itère jusqu'à remplir le sac à dos
• Technique du canot de sauvetage: on prend tout par défaut (tous les items sont dans le canot) et en sens inverse de la technique du sac à dos, on se pose la question de "celui dont il faut se séparer", puis on itère jusqu'à la contrainte. Le conseil est d'utiliser la technique qui arrivera le plus rapidement (en terme d'itérations) pour atteindre la cible

• Autres hypothèses: chacun aura sa propre sensibilité par prioriser et des hypothèses de tris peuvent parfois émerger spontanément. C'est la créativité. Dans ce cas, une toute autre technique que celles présentées est également tout à fait louable.

 Voici une application directe de la priorisation à la remontée des problèmes: lire l'article

Standardiser

Pourquoi est-ce l'on cherche à standardiser des activités ? C'est simplement pour pouvoir reproduire les choses de la même manière avec la même précision et une même performance: c'est une recherche d'industrialisation dans une perspective de productions récurrentes. C'est le mode le plus sûr pour réaliser une activité répétitive.

A noter qu'il n'est pas utile de vouloir standardiser toutes les activités. Cette réflexion doit se faire si l'objectif est de répéter des tâches et que l'on cherche à optimiser l'enchainement interne de ces tâches en identifiant les temps morts ou non valeurs ajoutées.

La standardisation s'inscrit généralement dans le cadre de la recherche de l'excellence opérationnelle et de la modélisation de processus: un processus représente un ensemble d'activités globales qui contiennent des tâches standardisées.

Le SIPOC est un moyen puissant pour les formaliser:

• Supplier (fournisseurs en entrée)
• Input (éléments en entrée nécessaires)
• Process (gammes ordonnées)
• Output (éléments produits en sortie)
• Customer (clients)

Cette formalisation montre les éléments dont il faut se préoccuper. A noter que le client final doit être au centre de la préoccupation.

A chaque gamme (qui correspond intrinsèquement à un objectif à atteindre) il est nécessaire de décrire les critères et indicateurs de vérification de bon respect du standard:

• l'élément à contrôler
• le critère + l'indicateur permettant de valider que le standard est respecté

Il est possible d'ajouter au standard des données liées à son utilisation

• la maille temporelle (au jour, à la semaine, au mois,...)
• le nombre d’occurrences dans cette maille (3 fois par semaine par exemple) ainsi que
• la durée pour la dérouler

Cela parait anodin mais lorsque l'on souhaite optimiser un processus dans son ensemble, des critères de décisions pour sélectionner les gammes à regarder de plus prêt sont utiles. Une gamme qui se répète souvent même de courte durée sera peut-être plus importante qu'une gamme annuelle.

Dans tous les cas, il faut s'attacher à ce qui a le plus de valeur pour le client et toujours mettre le client au centre.

Avec ou sans méthode ?

Avec une question posée comme cela, quiconque dirait avec méthode bien entendu. Pourtant à observer les personnes, les projets, les organisations, les entreprises ou même les pays, il y a parfois de quoi douter de cette évidence.

Finalement, la vérité est probablement quelque-part entre les deux: la juste dose de méthode et une pointe de créativité et d'improvisation probablement.

Faisons le point:

• Avantages de la méthode
• Apporte un cadre rassurant et prépare le travail techniquement
• Propose un déroulement connu à l'avance donc un enchainement d'étapes éprouvées
• Minimise les risques d'échecs
• Standardise et industrialise les activités et les améliore
• Inconvénients de la méthode
• Peut tuer la créativité car elles peuvent être perçues comme un dogme à respecter scrupuleusement
• Risque de dé-responsabiliser

Donc, il faut connaitre l'existence de ces méthodes, les utiliser dans des contextes appropriés et savoir les adapter avec intelligence. 

Pour les débutants les méthodes servent de repères et de guide, c'est également le bon support de transfert de connaissance. 

Pour les expérimentés c'est également un cadre mais l'expérience prend généralement le pas et ils connaissent par cœur les techniques et savent où ils peuvent faire des raccourcis.

Pour le management, c'est la garantie de l'harmonisation, d'un vocabulaire partagé, d'une uniformité rassurante, en synthèse le partage des mêmes valeurs.

Alors avant de se lancer, il y a bien quelqu'un qui a décrit et standardiser ce que vous allez entreprendre. Prenez un peu de temps pour faire des recherches ce qui vous permettra de ne pas partir de la feuille blanche.

Qu'est-ce qu'un objectif ?

Un objectif est un résultat à atteindre. 

A ne pas confondre avec un enjeu. Pour faire la distinction rappelez-vous des deux phrases suivantes:

• Enjeu: pourquoi le changement ? (centré sur le pourquoi). C'est un regard sur l'écart entre la situation actuelle dont on constate des améliorations possibles vers une nouvelle cible à atteindre.

• Objectif: changement à réaliser (centré sur le comment)

Un objectif doit être SMART (moyen mnémotechnique "intelligent" en anglais):

• Spécifique: se focalise sur un point particulier
• Mesurable: les critères de succès sont identifiés et les indicateurs d'évaluation associés sont mesurables et les méthodes de calculs sont claires. Les indicateurs permettent de mesurer la performance (individuelle ou collective)
• Atteignable: au sens Ambitieux et Adapté
• Réaliste:
• Temporellement défini: une date de fin est positionnée, des dates clés sont éventuellement identifiées (jalons)

Il est possible de formaliser les objectifs dans un tableau 4 colonnes:

• Action: ce que l'on va mettre en œuvre
• Critère: ce que l'on va observer pour voir si l'action a été réalisée
• Indicateur: ce qui permet de dire si oui ou non l'action a été menée à bien, ainsi que des points de repère par pallier pour constater la progression vers le but défini
• Date cible: date de l'atteinte de l'objectif

Enfin, un objectif collectif non partagé par tous n'est pas un bon objectif, il est indispensable de valider sa bonne compréhension ainsi que son acceptation, sinon quoi qu'il arrive il ne conduira pas à un résultat satisfaisant.

Donc évitez de vous engager dans de "mauvais" objectifs car comme l'écrivait Sénèque, "Il n'y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va".